Tuesday, January 12, 2010

Mengelola Karyawan yang Bermasalah




Banyak orang berbuat yang aneh-aneh, apakah di dalam pekerjaan atau di luar pekerjaan. Kadang-kadang akibatnya bisa serius. Adakalanya, sekalipun perbuatan itu bisa dinilai tidak profesional, tidak pada tempatnya, atau sekedar menjengkelkan, tetapi efeknya dalam jangka panjang hanya minimal. (Jika Anda ingin mendapatkan slide powerpoint presentai yang bagus tentang management skill dan leadership skills, silakan KLIK DISINI ).

Namun banyak manajer yang tidak mampu menempatkan permasalahan dalam perspektif, dan memberikan reaksi dengan pertimbangan keanehannya, dan bukan keseriusan kesalahan. Tindakan disiplineryang diberlakukan seringkali terlalu keras dan menyalahi prosedur hukum. Jika pelanggaran-pelanggaran disiplin itu secara rutin ditanggapi dengan cara keras, mungkin akan timbul rasa tidak percaya atau curiga di seluruh organisasi.

Perbuatan eksentrik tidak mudah dinilai. Pedoman di bawah ini mungkin dapat dipakai se-bagai pegangan bagi para manajer sebelum ia mengambil suatu tindakan terhadap karyawan yang berbuat salah atau bersikap aneh:

1. Seberapa jauh, jika ada, perbuatan karyawan itu menimbulkan kerusakan pada peralatan atau produk, mengganggu kelancaran kerja, atau membahayakan keselamatan? Mengukur kesa¬lahan kecil, sedang, dan besar dengan uang merupakan salah satu cara untuk menilai berapa besar kesalahan yang dibuat oleh karyawan. Perlu diambil tindakan serius jika perbuatan itu membahayakan keselamatan jiwa atau raga orang lain.

2. Apakah perbuatan karyawan itu tidak patut mengingat latar belakang pendidikan, ketrampilan, dan tingkat keprofesionalannya? Umumnya kita mengharapkan sikap yang bijaksana, hati-hati, sopan, dan adil dari karyawan-karyawan pada tingkat pimpinan, mempunyai ketrampilan dan profesional. Tindakan-tindak-an kelompok karyawan yang tidak terdidik tidak bisa ditolerir jika dilakukan oleh karyawan-karyawan profesional.

3. Apakah perbuatan karyawan itu bisa diperbaiki? Pertimbangan ini penting, terutama sebe¬lum kita memecat karyawan: apakah karyawan itu mempunyai kemungkinan akan mengulangi kesalahannya?

4. Apakah perbuatan karyawan itu melanggar undang-undang? Tindak pidana berat yang dilakukannya dalam waktu kerja memungkinkan kita segera memecatnya, tetapi pelanggaran hukum yang lebih ringan mungkin memerlukan penindakan yang tidak demikian keras. Begitu juga pelanggaran-pelanggaran yang dapat mengakibatkan kasusnya dibawa ke pengadilan, mengakibatkan kita dikenai denda, atau tindak¬an hukum lain terhadap perusahaan tiap kasus harus dinilai seberapa besar hal itu merugikan perusahaan, sebelum tindakan disipliner diam¬bil.

5. Apakah perbuatan karyawan itu merusak citra organisasi? Atau merusak hubungan dengan klien, atau posisi perusahaan dalam bersaing? Para eksekutif di bidang bisnis maupun pemerintahan yang selalu menjadi sorotan masyarakat diharapkan bersikap dan berperilaku dengan berpegang pada moralitas dan etika, baik dalam kehidupan pribadi maupun profesi.

6. Apa dampak perbuatan karyawan itu terhadap morale karyawan-karyawan lainnya? Ini mungkin pertimbangan yang paling penting. Kasus-kasus yang menyangkut gangguan seksual atau sikap rasial mungkin menimbulkan suasana kerja yang tidak enak dan tidak bersahabat. Tindakan negatif oleh seorang karyawan dapat mengganggu morale kerja, tetapi mungkin bukan menjadi alasan yang cukup kuat untuk memecat karyawan.

Beberapa faktor perlu dipertimbangkan:
- Apakah konflik itu hanya terjadi antara karya¬wan yang salah dengan seorang karyawan lainnya? Seperti misalnya supervisor?
- Apakah insiden itu hanya terjadi satu kali dan kecil kemungkinannya akan terulang?
- Apakah perbuatan itu merusak morale dan tidak mungkin dilupakan, ataukah lambat laun bisa dilupakan?
- Jika karyawan itu kompeten, apakah pemindahan ke bagian lain akan mengurangi ketegangan?

Jika kesalahan-kesalahan itu bersifat seksual atau keji, maka mudah sekali kita bereaksi. Pedoman di atas hanyalah salah satu cara untuk membuat para manajer mampu melihat persoalan dengan jernih dan tidak emosional.

(Jika Anda ingin mendapatkan slide powerpoint presentai yang bagus tentang management skill dan leadership skills, silakan KLIK DISINI ).

Sumber : Majalah Eksekutif Edisi April 1989.

SIKAP MENGHADAPI KARYAWAN YANG SULIT



Bisa jadi sebagian besar para karyawan dalam suatu perusahaan begitu senangnya bekerja, sementara sebagian lainnya tidak. Mengapa ada yang sulit atau kurang bergairah bahkan sebagai pengganggu suasana kerja? Misalnya, sulit mengerti dan memahami kehendak pimpinan; sulit diatur; sulit bekerjasama; sulit untuk berdisiplin; sulit bekerja rapih;dsb. Berdasarkan hal itu maka ada beberapa tipe karyawan yang tergolong sulit antara lain yang (1) pengertak atau pengganggu;(2) pengeluh ; (3) penunda pekerjaan; (4) sok mengetahui segalanya; (5) pendiam; (6) apatis; (7) sensitif berlebihan; dan (8) manipulator.

Namun jangan heran, dari kaca mata karyawan bisa saja mereka mengatakan yang sulit sebenarnya para manajer. Bukan kami, ungkap mereka. Saling menyalahkan juga tercermin dari penyataan masing-masing. Sang karyawan akan mengatakan bahwa para pimpinan tidak peduli dengan kami.Yang dipikirkan mereka cuma uang,uang, dan uang. Sementara sang manajer bilang itu tidak benar. Kalau kami tidak mengejar profit kita tidak mungkin ada di perusahaan ini.Kita bakal menjadi penganggur, tambahnya.

Kalau terjadi saling mencurigai maka berarti ada yang salah dalam perusahaan, pribadi pimpinan, dan juga pribadi karyawan. Artinya dilihat dari sisi perusahaan dan pimpinan ada suasana kerja yang tidak menyenangkan. Apakah karena faktor gaya kepemimpinan, imbalan, atau fasilitas kerja. Sementara dari pribadi karyawan berarti ada motivasi dan kepuasan kerja yang kurang. Kalau hal itu dibiarkan maka pada gilirannya akan menimbulkan kinerja karyawan dan perusahaan yang rendah.

Kembali ke judul artikel ini maka bagaimana mengelola karyawan yang sulit.Pendekatan pokok yang seharusnya dilakukan adalah dalam perubahan sikap manajer untuk menghadapi karyawan.Unsur sikap manajer akan berpengaruh nyata untuk mengelola karyawan yang tergolong sulit. Untuk itu beberapa hal yang perlu dilakukan manajer antara lain adalah :

(1).Karena relatif langsung berhubungan dekat dengan karyawan maka sebaiknya manajer mengetahui dan memahami karakter karyawannya masing-masing.

(2).Menunjukkan keteladanan sebagai pimpinan dalam berbagai hal mulai dari kejujuran, kedisiplinan kerja, keadilan,tanggung jawab hingga kecakapan berkomunikasi.Kalau ini dilakukan maka rasa hormat kepada manajer akan meningkat.

(3).Menghargai pendapat, prakarsa, dan kreatifitas karyawan walau sekecil apapun. Selain itu manajer harus mampu menjadi pendengar yang baik dan penuh perhatian kalau karyawan mengemukakan suatu masalah. Hal ini untuk memberi motivasi kerja bagi para karyawan.

(4).Mampu mendelegasikan tugas kepada para karyawan untuk pekerjaan tertentu. Tindakan ini merupakan bentuk kepercayaan kepada karyawan yang dianggap mampu melaksanakannya.

(5).Menghindari timbulnya konflik dengan karyawan. Cegah adanya tekanan-tekanan psikologis dalam bentuk ancaman, provokasi, dan hukuman-hukuman tanpa alasan yang jelas kepada karyawan.

Program HR yang Efektif Ciri "The Best Empoyer"

Kamis, 08 Oktober 2009 - 12:09 WIB

Apakah perusahaan yang Anda pimpin atau tempat Anda bekerja merupakan "the best empoyer"? Salah satu cara untuk melihatnya adalah dengan memperhatikan program-program HR-nya, apakah telah berjalan dengan efektif. Itulah antara lain faktor pembeda antara "best employer" dengan yang lain.

Demikian benang merah tebal yang bisa ditarik dari presentasi VP HR Agilent Technologies untuk wilayah Asia Pasific Rohana Weiler dalam seminar HR Revolution di Hotel Mulia, Jakarta, Selasa (6/10/09).

Selain program HR yang efektif, "the best empoyer" unggul dibandingkan dengan lainnya dalam hal "leadership" dan "excellent in execution". Namun, Rohana mengingatkan bahwa dalam menciptakan "the best employer", HR tak bisa bekerja sendirian.

"Harus didukung dengan brand yang kuat, budaya perusahaan yang hebat serta desain pengembangan dan sistem reward yang bagus, dan yang tak kalah penting, adanya komunikasi yang lancar" papar dia.

Dicontohkan, perusahaan dengan budaya dan nilai-nilai yang hebat biasanya memiliki team work yang kuat, karyawan dengan integritas tinggi hingga sistem hiring yang bagus.

Rohana juga menyinggung soal pengukuran sukses yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan terbaik. "Mereka biasanya menge-set target dan memiliki mekanisme feedback yang baik," ujar dia. Hasil dari pengukuran dan feeback itu adalah engagement dan kepuasan karyawan.

Seminar HR Revolution digelar oleh JFPS Group Malaysia selama dua hari, 6 dan 7 Oktober 2009.

Banyak Orang HR Stres Akibat Krisis

Jumat, 24 Juli 2009 - 15:59 WIB

Jangan heran atau kaget kalau suatu malam Anda menjumpai manajer HR di perusahaan tempat Anda bekerja sedang minum-minum sampai mabuk di klab malam. Jangan salahkan dia pula. Sebab, di masa krisis saat ini, banyak profesional HR yang mengalami tekanan berat.

Survei yang dilakukan oleh Workforce Management terhadap 372 orang profesional HR antara lain menemukan bahwa banyak orang HR lari ke minuman keras untuk mengantasi stres akibat dampak krisis.

Seperti dikutip BusinessWeek edisi 27 Juli 2009, hampir seperempat dari mereka yang disurvei mengaku mengkonsumsi alkohol, rokok dan obat-obatan penenang untuk mengatasi tekanan akibat kebijakan PHK dan pemangkasan biaya-biaya.

Hal itu tidak mengherankan. Sebab, di masa krisis saat ini, orang HR berada di pusat sorotan. Mereka harus menghadapi banyak rapat untuk mengambil keputusan-keputusan berat yang kadang bertentangan dengan hati nurani mereka. Bagaimana pun, orang HR juga manusia biasa.

"Jika Anda orang HR, maka setiap kali karyawan melihat Anda, mereka akan menganggap Anda sebagai dewa penolong agar tidak terjadi PHK, dan itu sungguh membuat Anda tertekan," ujar ahli psikologi organisasi di New York, Ben Dattner.

Sepakat dengan pendapat tersebut, psikolog pada Executive Health & Wealth Institute di Miami, Grabriela Cora mengakui, memang berat posisi HR saat ini. "Perusahaan tingga bilang, kami terpaksa melakukan PHK. Tapi, hanya orang HR yang tahu dampaknya lebih jauh," kata dia.

Celakanya, menurut konsultan dan mantan eksekutif HR Alaina Love, tidak banyak perusahaan yang membekali HR mereka dengan keterampilan untuk mengatasi hal-hal yang terjadi akibat krisis. "Kebanyakan orang HR kurang dipersiapkan," ujar dia.

Tampaknya, ini memang saat yang tepat bagi orang HR untuk mengambil tunjangan kesehatan mereka sendiri.

SDM Adalah Perusahaan itu Sendiri

Kamis, 25 Juni 2009 - 12:00 WIB

Selama ini SDM diperlakukan sebagai liability alias kewajiban, tanggungan, pertanggungjawaban, sehingga karyawan ditempatkan dalam situasi yang tak menguntungkan. Padahal, sesuai dengan perkembangan dan perubahan global, perusahaan mestinya mulai berpikir bahwa SDM adalah perusahaan itu sendiri.

Demikian diungkapkan oleh Presiden The XO Way Herry Tjahjono dalam artikelnya yang dimuat di Harian Kompas, Jakarta, Kamis (25/6/2009). Mantan praktisi yang kerap dijuluki sebagai budayawan HR itu melihat, di berbagai perusahaan di Indonesia, praktik eksploitasi dengan memperlakukan karyawan sebagai liabilitas masih terjadi.

"Karyawan menjadi komponen produksi. Ungkapan yang dipakai pun mendayagunakan karyawan.Konotasinya negatif. Yakni, bagaimana karyawan diarahkan mencapai target perusahaan. Dari sana nasib karyawan ditentukan tanpa mempertimbangkan faktor esensial, seperti pemberdayaan dan hak karyawan," ujar dia.

Menurut penulis buku "The XO Way: 3 Giants & 6 Liliputs" ini, unsur eksploitasi dalam bentuknya yang lebih halus bahkan masih terjadi ketika perusahaan sudah sampai pada tahap memandang karyawan sebagai aset. "Tahap ini memang jauh lebih baik dibandingkan dengan tahap liabilitas. Namun, proses eksploitasi diam- diam terjadi saat SDM dipertimbangkan dari sudut nilai ekonomis," ujar dia.

Pengertian sederhana aset adalah segala sesuatu yang punya nilai dan siap dikonversikan menjadi uang. Dan, SDM adalah intangible asset. Frase manajemen yang berlaku di sini adalah ”memberdayakan” manusia (SDM). Namun, dalam hemat Herry, semuanya hanya diarahkan pada pemenuhan target organisasi.

"Maka, ketika seorang karyawan dianggap incapable, dia akan diberdayakan melalui berbagai pelatihan di perusahaan. Semua hanya untuk memenuhi target jangka pendek, terbatas kepentingan pragmatis-situasional. Karena itu, kata 'pendidikan' amat asing di sebuah perusahaan dan lebih akrab dengan pelatihan," tunjuk mantan Direktur HR Agung Sedayu Group itu.

Mengacu pada Adrian Levy (RLG International), Herry pun menganjurkan agar perusahaan meninggalkan prinsip eksploitasi, dan mulai berpikir bahwa "people are not the most important assets of a company - they are the company; everything else is an asset".

"Pada tahap ini, prinsip manajemen yang dipakai adalah membangun manusia paripurna, tak sekadar manusia produksi atau manusia profesional. Karyawan tak hanya diarahkan untuk memenuhi target, tapi diberi hak, kesempatan memenuhi tujuan hidup termulia sebagai manusia," papar dia.

"Ringkasnya, SDM adalah perusahaan itu sendiri. Maka, sebagai aset, sumber daya lain wajib didayagunakan untuk membangun manusia paripurna yang sadar, punya hak, mau, dan mampu—bukan hanya memenuhi tujuan hidup pribadi termulia, tetapi juga tujuan dan nasib lingkungan, orang lain, perusahaan, sekolah, bangsa, bahkan dunia," simpul Herry.

Banyak Perusahaan Mengabaikan Jamsostek

Kamis, 30 April 2009 - 12:10 WIB

Peringatan Hari Buruh 1 Mei 2009, seperti biasa, antara lain akan diisi dengan aksi buruh. Salah satu isu yang akan diangkat adalah masih tingginya ketimpangan jaminan sosial tenaga kerja.

Demikian dikemukakan Sekretaris Jenderal Konfederasi Serikat Pekerja Indonesia (KSPI) Thamrin Mosi di Jakarta, Rabu (29/4). Menurut rencana, peringatan Hari Buruh akan diwarnai aksi puluhan ribu pekerja dari beragam serikat pekerja di Indonesia.

Thamrin mengatakan, penyediaan Jamsostek hingga saat ini masih jauh dari harapan. Dari 30 juta pekerja di sektor formal di Indonesia, yang terdaftar mengikuti Jamsostek baru 9 juta orang.

Kondisi itu menunjukkan masih banyak perusahaan yang mengabaikan kewajibannya mengikutsertakan karyawan di Jamsostek sesuai amanat undang-undang.

”Diperlukan sosialisasi dan tindakan tegas oleh pemerintah untuk menindak perusahaan yang mengabaikan Jamsostek,” ujar dia seperti dikutip Kompas.

Pembentukan forum tripartit nasional yang mencakup pemerintah, pengusaha dan pekerja diharapkan menjadi momen tum awal untuk merumuskan dan membangkitkan kembali perlindungan terhadap Jamsostek.

Usul Libur

Sementara itu, sejumlah aktivis buruh mengusulkan peringatan Hari Buruh tanggal 1 Mei ditetapkan sebagai hari libur nasional.

Berkaitan dengan usulan itu, ujar Thamrin, forum tripartit akan melakukan kajian mikro dan makro, mencakup penggunaan jam kerja, produktivitas, jumlah pekerja, jumlah penduduk dan pertumbuhan ekonomi domestik (GDP).

”Dalam kondisi krisis ekonomi global, gagasan (hari libur) itu perlu diendapkan dulu,” kata Thamrin.

Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Erman Suparno mengimbau agar peringatan Hari Buruh bisa dilakukan dengan damai dan kegiatan bakti sosial.

”Aksi memperingati Hari Buruh agar jangan anarkis. Aspirasi perlu disampaikan dengan cara yang baik dan mengedepankan nilai-nilai sosial kemasyarakatan,” kata Erman seraya menambahkan, melalui forum tripartit nasional akan dibahas upaya mencegah pemutusan hubungan kerja.

Makin Banyak Perusahaan di Indonesia Terapkan "Total Reward"

Kamis, 12 Maret 2009 - 12:58 WIB

Dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya, kini lebih banyak perusahaan di Indonesia yang mengadopsi filosofi imbalan total secara luas atau organization-wide total rewards philosophies dan secara efektif mengkomunikasikannya kepada karyawan. Ini sekaligus melengkapi pendekatan berbasis kompetensi yang juga semakin populer.

Demikian antara lain hasil temuan survei bertajuk "Integrated Reward and Talent Management", bagian dari Global Strategic Rewards Study yang dilakukan oleh Watson Wyatt Indonesia pada pertengahan 2008 dan dipublikasikan di Jakarta, Rabu (11/3/2009).

Menurut Managing Consultant Watson Wyatt Indonesia Lilis Halim, dibandingkan dengan negara-negara Asia Pasifik secara keseluruhan, perusahaan-perusahaan di Indonesia menghadapi tantangan yang sedikit lebih besar dalam menarik dan mempertahankan karyawan berkinerja tinggi.

"Dari sisi karyawan sendiri, gaji pokok masih merupakan daya tarik utama. Yang menarik, pada temuan kali ini muncul faktor baru yang dipertimbangkan oleh karyawan, yakni tunjangan kesehatan. Sementara, perusahaan menganggap, reputasi perusahaan lebih penting untuk membuat karyawan bergabung," papar Lilis.

Dikaitkan dengan situasi krisis global saat ini, Practice Leader untuk Watson Wyatt Human Capital Group di Jakarta Henry Hanafiah Menambahkan, attraction dan retention menjadi semakin penting karena dalam kondisi sulit, para karyawan terbaiklah yang akan menjadi penyelamat perusahaan.

"Di sinilah pentingnya mengintegrasikan antara talent management dengan program reward untuk mempertahankan jajaran key person di perusahaan," ujar dia.

Survei menunjukkan, perusahaan yang melaporkan telah menerapkan pendekatan terintegrasi semacam itu 20 persen lebih kecil kemungkinannya menghadapi masalah dalam attracting karyawan yang memiliki keahlian penting. Dan, 33 persen lebih kecil kemungkinannya menghadapi masalah dalam meretensi mereka.

Lebih jauh Henry menandaskan, perusahaan yang telah mengaku telah menerapkan integrated reward and talent management 18 persen lebih besar kemungkinannya untuk menjadi organisasi yang berkinerja tinggi secara finansial. Survei dilakukan atas 45 perusahaan baik global, internasional maupun domestik dari berbagai jenis industri.

Adapun untuk menilai apakah sebuah perusahaan telah melakukan pendekatan manajemen imbalan dan talenta yang terintegrasi dalam mengelola karyawannya, Watson Wyatt menggunakan 9 indikator. Antara lain, perusahaan tersebut harus menerapkan Employee Value Proposition, memiliki formal workforce planning dan menerapkan kompetensi pada lebih dari satu program SDM-nya.

Selain itu, adanya fasilitas untuk menyeimbangkan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi karyawan serta adanya keselarasan antara tujuan kinerja karyawan dengan tujuan bisnis juga diperhitungkan sebagai penanda bahwa perusahaan yang bersangkutan telah mengintegrasikan manajemen reward dan talent.

Engagement Karyawan Penting untuk Atasi Krisis

Selasa, 17 Februari 2009 - 12:04 WIB

Mempertahankan tingginya level engagement karyawan, khususnya dalam situasi ekonomi yang lambat saat ini merupakan langkah yang penting bagi perusahaan untuk dapat bertahan dan sukses melewati masa krisis. Karyawan yang engage akan membantu mengembalikan stabililtas dan profitabilitas organisasi setelah diterpa kesulitan.

"Masa-masa pergolakan finansial sekarang ini merupakan kesempatan bagi perusahaan untuk fokus pada program-program yang dapat meng-engage karyawan secara berkelanjutan," ujar Managing Consultant pada pada Watson Wyatt Indonesia Lilis Halim usai memaparkan hasil riset Global WorkAttitude untuk kawasan Asia 2008/2009 di Jakarta pekan lalu.

Lilis mengungkapkan, tingkat engagement karyawan di negara-negara Asia-Pasific secara umum menurun sejak tahun lalu. Sementara, untuk Indonesia sendiri, tingkat engagement karyawan naik. "Ini temuan yang menarik, mengingat adanya kaitan yang kuat antara engagement karyawan dengan ukuran bisnis seperti produktivitas dan turnover," papar dia.

Studi juga menemukan bahwa karyawan yang memiliki engagement yang tinggi, 70% atau lebih dapat melampaui target kinerja dibandingkan dengan karyawan yang engagement-nya rendah. Dan, karyawan dengan engagement tinggi memiliki tingkat absensi karena sakit 27% lebih rendah, serta risiko turnover yang sangat rendah.

"Angka-angka tersebut menekankan pentingnya menginvestasikan dana ke dalam program-program yang dapat memperkuat engagement karyawan," simpul Lilis. Lebih jauh dijelaskan, karyawan yang engage ditandai dengan komitmen yang tinggi dan memiliki "line of sight".

"Komitmen membuat orang memiliki motivasi dan line of sight artinya bahwa karyawan tersebut tahu apa yang harus dilakukan," jelas Lilis.

Dalam konteks Indonesia, Lilis memaparkan, ada tiga pemicu utama engagement. Yakni, komunikasi kepada karyawan, fokus pada pelanggan dan sistem penghargaan yang efektif. Lilis menjamin bahwa perusahaan yang meningkatkan level engagement karyawannya akan mendapatkan imbalan berupa peningkatan kinerja finansial.

Menurut Head of Human Capital Group pada Watson Wyatt Indonesia Henry Hanafiah, perlambatan ekonomi yang menimbulkan ketidakpastian dan ketidakamanan bagi karyawan, berpotensi melemahkan engagement yang sudah terbangun. "Maka, sangatlah penting bagi perusahaan untuk meningkatkan engagement karyawan ketika bisnis sedang melemah seperti sekarang," tegas dia.

Selamatkan Perusahaan dan Karyawan!

Senin, 27 Oktober 2008 - 11:17 WIB

Segenap pelaku dunia usaha, baik itu pemilik atau pun pimpinan perusahaan hingga serikat pekerja, diimbau untuk terus bekerja keras dan bersatu guna menyelamatkan perusahaan dan karyawan dari terpaan gejolak keuangan dunia.

Demikian benang merah yang bisa ditarik dari pernyataan Wakil Presiden Jusuf Kalla dan Ketua Umum Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo) Sofjan Wanandi berkaitan dengan krisis global yang mulai dikhawatirkan akan berdampak pada pemutusan hubungan kerja karyawan.

Wapres menegaskan, tidak perlu terlalu khawatir dengan gejolak keuangan dunia yang menimbulkan krisis di mana-mana, terutama di Amerika Serikat dan Uni Eropa, jika semua komponen masyarakat terus kerja keras. Jika seluruh komponen bangsa tetap bersatu, Indonesia akan mampu mengatasi efek krisis keuangan global.

”Kita akan mampu atasi krisis. Krisis itu tidak terjadi di kita dan krisis itu tidak disebabkan oleh kita. Namun, efeknya harus dijaga dengan kerja keras dan bersatu,” ujar Wapres saat membuka Muktamar ke-16 Ikatan Remaja Muhammadiyah di Stadion Sriwedari, Solo, Sabtu (25/10/08) seperti dilaporkan Harian Kompas.

Secara terpisah, Ketua Umum Apindo Sofjan Wanandi mengatakan, pihaknya bersama pemerintah berupaya keras melindungi dunia usaha dari dampak krisis keuangan global. Dengan begitu, pemutusan hubungan kerja atau PHK bagi buruh sedapat mungkin dihindari.

”Kami berupaya bekerja sama dengan pemerintah. Apa yang bisa dilakukan, kita akan usahakan," kata dia di Jakarta. Diakui, sudah banyak perusahaan yang mulai kerepotan dengan dampak krisis global. Misalnya, perusahaan garmen di Jawa Barat yang mulai kehilangan pembeli, bahkan pembatalan kontrak-kontrak impor dari pembeli di luar negeri mulai terjadi. Hal serupa terjadi pada sektor usaha lain dan di daerah lain.

”Saya sudah mengimbau teman-teman serikat pekerja supaya kita bersama-sama menyelamatkan perusahaan dan pekerja. Jangan mendahulukan kepentingan sesaat,” tegas dia.

Lebih jauh Sofjan berpesan kepada jajaran aparan dan politisi di daerah agar jangan memanfaatkan situasi krisis dengan mempolitisasi isu upah minimum. Permintaan tersebut dilontarkan berkaitan dengan banyaknya kampanye pemilihan kepala daerah yang menjanjikan kenaikan upah bagi kaum pekerja.

"Di daerah yang memiliki agenda pemilihan kepala daerah, jangan seenaknya menetapkan kenaikan upah. Jangan sampai karena kepentingan politis, kenaikan upah ditetapkan sampai 30 persen. Itu bisa mematikan dunia usaha. Kita berpikir jangka panjanglah secara bersama-sama,” ujar dia.

Ditegaskan, pengusaha sudah berkomitmen untuk menaikkan upah pekerja sebesar pertumbuhan ekonomi 6 persen untuk tahun depan, sesulit apa pun kondisi dunia usaha. Namun, pengusaha yang mengalami kesulitan, terancam bangkrut, tidak menaikkan upah atau menaikkan tapi pas-pasan, menurut Sofjan juga tidak apa- apa asal usaha berjalan dan tidak ada PHK.

"Kan itu lebih baik daripada memaksakan kenaikan upah, lalu mem-PHK, tentu malah makin runyam,” ujar dia.

Budaya Target-dan-Reward Perlu Diubah

Selasa, 21 Oktober 2008 - 12:02 WIB

Bukan bermaksud mengembangkan budaya saling menyalahkan kalau belakangan ini orang mulai bicara tentang sebab-sebab krisis keuangan yang melanda dunia, dan menuding perilaku para eksekutif perusahaan sebagai pemucinya. Namun, ada baiknya semua pihak memang saling instrospeksi. Kini, giliran orang HR yang kena tuding sebagai bagian dari pemicu kebangkrutan lembaga-lembaga finansial global.

Kalangan industri keuangan di Inggris menyebut para pimpinan HR di lembaga-lembaga finansial ikut bersalah atas munculnya krisis perbankan. Dikatakan, pemicunya tak lain adalah manajemen SDM yang buruk dan budaya kinerja berbasis-target, dimana kedua hal tersebut merupakan area fungsi HR.

Kredit macet di Inggris yang menyebabkan krisis keuangan mencapai puncaknya pekan lalu, ditandai antara lain dengan merger dua buah bank bsar, yakni Lloyds TSB and HBOS . Di samping itu, pemerintah setempat juga telah menyalurkan dana bantuan pada sebuah bank bernama RBS.

Direktur lembaga konsultan PWL Paul Kearns dengan nada keras mempertanyakan, "Siapa pihak yang memberikan pinjaman tanpa jaminan keamanan? Bagaimana perusahaan-perusahaan itu dikelola?"

Kearns menduga, ada sebuah budaya tertentu di lembaga-lembaga keuangan yang tidak memungkinkan orang untuk mempertanyakan sesuatu secara terbuka.

Sementara, pejabat nasional pada lembaga bernama Uniter, Rob MacGregor mengatakan, problem besarnya terletak pada budaya ketenagakerjaan yang berlaku di sektor keuangan. Yakni, dikembangkannya budaya sales yang agresif, dimana kebijakan-kebijakan HR telah membentuk budaya target-dan-reward.

"Praktik ketenagakerjaan terlalu menekankan sistem carrot and stick,” ujar MacGregor. "Karyawan yang gagal mencapai target tidak akan mendapatkan bonus, atau bahkan mungkin dikenai sanksi disipliner."

Dalam hemat MacGregor, diperlukan langkah yang berani dari kalangan profesional HR untuk mengurangi praktik semacam itu. "Kita perlu mengubah budaya. Para direktur HR harus bisa lebih independen dan dinamis untuk mendorong budaya baru yang melawan praktik-praktik yang selama ini berlaku."

Kenali Sumber-sumber Kegagalan Manajemen SDM

Selasa, 05 Agustus 2008 - 11:36 WIB

Jika Anda berkedudukan sebagai manajer yang bertanggung jawab terhadap pengelolaan karyawan, sudahkah Anda memastikan bahwa Anda telah memberikan nilai tambah bagi organisasi. Dan, bukannya justru menciptakan iklim-iklim kerja yang negatif, yang membuat karyawan gampang marah dan putus asa.

Lembaga konsultansi terkenal Hay Group, dalam survei terbarunya di Inggris menemukan indikasi bahwa seperlima karyawan merasa frustrasi dengan pekerjaan mereka karena birokrasi yang rumit, struktur manajemen yang buruk, serta sistem-sistem yang menghambar inovasi dan produktivitas.

Di atas semua itu, ditemukan, lebih dari separo perusahaan gagal mengatasi secara efektif masalah yang berkaitan dengan rendahnya kinerja karyawan.

Hasil studi yang dilakukan Hay tersebut mengajak segenap manajemen perusahaan mengenali sumber-sumber kegagalan dalam mengelola kekaryawanan. Selain ruwetnya struktur-struktur, proses dan prosedur yang ada lebih sering justru menghambat inisiatif-inisiatif karyawan.

Struktur, proses dan prosedur yang diterapkan di perusahaan selama ini juga dinilai menghambar pemecahan berbagai masalah.

Separo karyawan merasa tidak memiliki otoritas untuk mengambil keputusan penting berkaitan dengan pekerjaan mereka. Di samping itu, dengan proporsi yang sama, karyawan juga mengeluhkan minimnya kesempatan untuk berpartisipasi dalam keputusan-keputusan yang berdampak langsung pada pekerjaan mereka.

Hay juga melihat, para manajer kini gagal dalam menciptakan desaign job yang mampu mengkapitalisasi para talent terhadap pekerjaan mereka.

Direktur Regional pada Divisi Survei Karyawan Hay Group Ben Hubbard mengatakan, "Fenomena keputusasaan karyawan menimbulkan risiko bisnis yang besar."

"Dengan kompetisi yang sengit di antara karyawan-karyawan terbaik, upaya perusahaan untuk meng-engage mereka akan sia-sia jika tidak didukung dengan penciptaan lingkungan yang supportive dan terbuka," tambah dia.

Hubbard menyerukan kepada para pemimpin bisnis agar memastikan bahwa peraturan, program-program pengembangan dan struktur-struktur pendukung lainnya dirancang dalam satu kesatuan untuk mempertahankan "the right people in the right roles at the right time."

Diingatkan, iklim kerja maupun pengalaman karyawan di tempat kerja sangat tergantung pada bagaimana cara mereka dipimpin dan dikelola. "Di sinilah, lebih dari separo manajer senior gagal meng-generate iklim kinerja-tinggi," kata dia.

Hubbard menyarankan, para manajer sebaiknya memangkas hambatan-hambatan prosedural dan birokrasi yang tidak perlu. Untuk, kemudian menggantikannya dengan tools, teknologi, informasi, support dan sumber-sumber daya lainnya yang dibutuhkan oleh karyawan untuk bisa bekerja dengan efektif.

Bos yang Baik Kunci Utama Retensi Karyawan

Jumat, 25 Juli 2008 - 11:29 WIB

Dalam era yang kerap disebut sebagai "turbulent times" ini, mengelola dan meretensi karyawan hingga menghasilkan tingkat engagement yang tinggi merupakan tantangan yang berat. Namun, salah satu kuncinya sebenarnya sederhana saja meskipun tidak mudah juga untuk dilaksanakan. Kunci tersebut terletak pada para bos yang baik.

Demikian benang merah yang bisa ditarik dari presentasi yang disampaikan oleh Managing Director Indorama Group Indonesia Amit Lohia pada salah satu sesi di acara Asia HRD Congress 2008 di JCC, Jakarta yang berlangsung Selasa (22/7) hingga Kamis (24/7/08).

Diungkapkan, dalam pengalaman Indorama, bos yang baik menempati urutan pertama dari setidaknya lima faktor penggerak engagment karyawan. Menyusul kemudian "empowerment", "job charity and fit", "growth prospect" dan "compensation and flexibel reward".

"Kita berhasil mencapai tingkat retensi karyawan 97%. Namun, kegagalannya juga ada, misalnya masih banyak bos yang buruk dan masih banyak promosi karyawan yang tertunda," aku Amit.

Lebih jauh Amit melihat, kondisi dunia ketenagakerjaan dewasa ini ditandai dengan bangkitnya nilai-nilai yang "intangibles". Salah satu buktinya, kompensasi dan reward tak lagi menempati urutan pertama dalam urusan retensi dan engagment karyawan.

"Saat ini karyawan lebih mengutamakan perlakuan yang baik dari perusahaan, adanya pengakuan, dukungan dari atasan, lingkungan yang kekeluargaan serta kualitas yang seimbang antara pekerjaan dan kehidupan pribadi," papar dia.

Amit menambahkan, hal-hal tersebut harus menjadi perhatian setiap perusahaan jika ingin sukses mempertahankan dan mengikat karyawan-karyawan terbaik yang dimiliki. Namun, diingatkan agar program-program tersebut jangan hanya manis di bibir. "Di sinilah dituntut peran HR," sambung dia.

Selain memastikan komitmen dari CEO, menurut Amit, HR harus mampu menampilkan kepemimpinan yang inspirasional dan role model. "Perlakukan orang lain sebagaimana Anda ingin diperlakukan dan jadikanlah kantor sebagai tempat yang menyenangkan," tandas Amit.

HRD Harus Mampu Lahirkan Orang-orang Ber-Added Value Tinggi

Kamis, 24 Juli 2008 - 14:22 WIB

Banyak orang pintar di negeri ini, tapi tidak banyak orang yang kreatif. Padahal, hanya orang-orang dengan kreativitas yang tinggilah yang mampu memberikan nilai tambah bagi bagi upaya-upaya untuk memajukan perusahaan, organisasi dan negara.

Demikian diungkapkan oleh Menteri Negara BUMN Sofyan Djalil di VIP Keynote The Asia HRD Congress 2008 di Jakarta Convention Center, Rabu (23/7/08). Menurut Meneg BUMN, minimnya kreativitas memustahilkan added value.

"Kreativitas harus terus ditumbuhkan untuk meningkatkan added value. Di sinilah peran HRD, meng-create orang-orang yang kreatif sehingga memiliki added value yang tinggi," papar Sofyan Djalil.

"Being smart alone is not enough," ujar dia. "Kita perlu orang-orang kreatif untuk mengisi kursi-kursi kepemimpinan baik dalam perusahaan maupun organisasi pemerintahan. Added value harus diberikan dari hari ke hari, dan itu hanya bisa lahir dari kreativitas."

Kongres dibuka oleh Wakil Presiden Yusuf Kalla yang dalam pidato singkatnya menekankan kembali pentingnya faktor manusia di balik kemajuan sebuah bangsa. The Asia HRD Congress 2008 merupakan gelaran bersama SMR Group Malaysia dengan PPM Manajemen Indonesia, dan berlangsung hingga Kamis (24/7/08).

Lingkungan yang Bebas

Sofyan Djalil memaparkan, orang-orang kreatif lahir dari lingkungan yang bebas. Oleh karenanya, menurut dia, penting artinya untuk memberi lingkungan yang bebas bagi kembang tumbuh individu sejak kanak-kanak. Dalam hal ini, Sofyan menekankan pentingnya sistem pendidikan yang mendukung.

Bedasarkan pengalamannya selama setahun sebagai Meneg BUMN, Sofyan melihat bahwa lingkungan yang membelenggu kreativitas itu ada di berbagai perusahaan milik negara. "Banyak orang di BUMN yang kreatif tapi terbelenggu oleh peraturan," ungkap dia.

Sofyan memberi contoh aktual apa yang terjadi di PT Pos Indonesia baru-baru ini, di mana direktur utamanya ditangkap dengan tuduhan melakukan tindak pidana korupsi. "Ada praktik-praktik yang di perusahaan swasta dianggap normal, tapi di BUMN menjadi suatu pelanggaran," ujar dia.

Proses menemukan orang-orang kreatif yang mampu memberikan added value bagi organisasi, tandas Sofyan, dimulai dari tahap rekrutmen. "Selain soal kreativitas, kita juga perlu pastikan kompetensi dari kandidat," tambah dia.

Diingatkan, dalam konteks situasi bisnis sekarang ini, menemukan SDM dengan kompetensi teknik yang memadai barangkali bukanlah hal yang sulit. "Namun, kita juga memerlukan orang-orang dengan kompetensi finansial dan keterampilan manajerial yang tinggi," jelas dia.

Lebih Dekat ke Karyawan, Kunci Bertahan di Era Ekonomi Sulit

Senin, 23 Juni 2008 - 13:27 WIB

Kenaikan harga BBM ada hikmahnya juga. Perusahaan jadi "kreatif" untuk melakukan penghematan. Misalnya, mengurangi bandwith internet dan membatasi penggunaannya untuk chatting. Hikmahnya di mana? Para bos jadi lebih dekat dengan bawahan karena lebih sering "turun ke bawah".

"Turun ke bawah" atau bahasa kerennya management by walking around (MBWA) dirasakan kembali arti pentingnya saat ini, ketika laju pertumbuhan ekomoni berjalan lambat dan situasi secara umum jadi serba sulit. Jika tadi dikatakan "dirasakan kembali arti pentingnya", itu karena teknik tersebut sebenarnya sudah sejak lama diakui efektivitasnya.

Menurut ClearRock, sebuah perusahaan di Amerika yang bergerak di bidang executive coaching, belum pernah MBWA sepenting saat ini untuk meningkatkan produktivitas karyawan. Dalam situasi ekonomi yang sulit, nilai dari MBWA bahkan menyentuh ke isu survival.

Konsep MBWA pertama kali diperkenalkan pada 1940-an oleh Bill Hewlett dan David Packard, pendiri perusahaan Hewlett-Packard. Teknik ini populer terutama pada 1980-an ketika diusung kembali oleh buku berjudul In Search of Excellence karya Thomas Peters dan Robert Waterman Jr.

"Seiring dengan berkembangnya teknologi komunikasi elektronik seperti email dan intranet perusahaan, dan munculnya teknik-teknik baru dalam manajemen, MBWA pun lambat-laun ditinggalkan dan terlupakan," kenang Pengelola-Mitra pada ClearRock Annie Stevens.

Menurut Annie, inilah saatnya bagi bisnis untuk menerapkan kembali praktik tersebut.

"Saat ini para eksekutif mengelola bawahan dengan email, memo, meeting sehingga nyaris tak pernah keluar ruangan untuk jalan-jalan di antara meja-meja karyawan dan berbicara dengan mereka. Sehingga banyak perusahaan kehilangan manfaatan dari kedekatan langsung antara atasan dengan anak buah," tutur Annie.

Lebih Dekat ke Karyawan, Kunci Bertahan di Era Ekonomi Sulit

Senin, 23 Juni 2008 - 13:27 WIB

Kenaikan harga BBM ada hikmahnya juga. Perusahaan jadi "kreatif" untuk melakukan penghematan. Misalnya, mengurangi bandwith internet dan membatasi penggunaannya untuk chatting. Hikmahnya di mana? Para bos jadi lebih dekat dengan bawahan karena lebih sering "turun ke bawah".

"Turun ke bawah" atau bahasa kerennya management by walking around (MBWA) dirasakan kembali arti pentingnya saat ini, ketika laju pertumbuhan ekomoni berjalan lambat dan situasi secara umum jadi serba sulit. Jika tadi dikatakan "dirasakan kembali arti pentingnya", itu karena teknik tersebut sebenarnya sudah sejak lama diakui efektivitasnya.

Menurut ClearRock, sebuah perusahaan di Amerika yang bergerak di bidang executive coaching, belum pernah MBWA sepenting saat ini untuk meningkatkan produktivitas karyawan. Dalam situasi ekonomi yang sulit, nilai dari MBWA bahkan menyentuh ke isu survival.

Konsep MBWA pertama kali diperkenalkan pada 1940-an oleh Bill Hewlett dan David Packard, pendiri perusahaan Hewlett-Packard. Teknik ini populer terutama pada 1980-an ketika diusung kembali oleh buku berjudul In Search of Excellence karya Thomas Peters dan Robert Waterman Jr.

"Seiring dengan berkembangnya teknologi komunikasi elektronik seperti email dan intranet perusahaan, dan munculnya teknik-teknik baru dalam manajemen, MBWA pun lambat-laun ditinggalkan dan terlupakan," kenang Pengelola-Mitra pada ClearRock Annie Stevens.

Menurut Annie, inilah saatnya bagi bisnis untuk menerapkan kembali praktik tersebut.

"Saat ini para eksekutif mengelola bawahan dengan email, memo, meeting sehingga nyaris tak pernah keluar ruangan untuk jalan-jalan di antara meja-meja karyawan dan berbicara dengan mereka. Sehingga banyak perusahaan kehilangan manfaatan dari kedekatan langsung antara atasan dengan anak buah," tutur Annie.

10 Tanda Tempat Kerja Tidak Efektif

Rabu, 11 Juni 2008 - 11:28 WIB

Anda memberi penugasan kepada seorang karyawan, namun yang bersangkutan merasa, Anda bukanlah orang yang berhak memerintah dia. Bos sering sekali mengundang dan mengumpulkan anak buah untuk meeting, tapi agenda pembicaraan tidak pernah jelas. Jika Anda merasa hal-hal seperti itu terjadi di perusahaan tempat Anda bekerja, waspadalah. Itu artinya, fungsi-fungsi di tempat kerja Anda tidak berjalan dengan baik.

Setidaknya ada 10 hal yang menandai suatu tempat kerja tidak berjalan dengan efektif.

1. Segala sesuatunya tidak bisa berjalan tanpa persetujuan bos. Berdayakan organisasi Anda dengan melakukan delegasi. Lakukan apa yang perlu dilakukan tanpa harus selalu menunggu "petunjuk" dari atasan.

2. "Memangnya kamu bosnya di sini?" Bisa jadi struktur organisasi sudah sangat jelas di atas kertas. Namun, kadang masih terjadi kebingungan mengenai siapa yang benar-benar berhak mengambil keputusan. Pastikan setiap orang mendapatkan manfaat dari kejelasan mengenai siapa saja yang bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan.

3. Terlalu banyak meeting yang "nggak penting". Jika tidak ada agenda yang benar-benar perlu dan mendesak untuk dibicarakan, sebaiknya tidak perlu meeting. Apalagi kalau hanya mengumpulkan karyawan untuk kemudian masing-masing sibuk dengan laptop atau HP mereka sendiri-sendiri. Pastikan bahwa meeting adalah brainstorming dan diskusi.

4. Tidak ada obrolan antarkaryawan kecuali lewat "instant messege". Ada hal-hal tertentu yang membutuhkan pembicaraan langsung secara tatap muka. Lakukanlah pertemuan, tapi ingat aturan nomor tiga tadi.

5. Terlalu banyak hal yang dirahasiakan. Terbukalah!

6. Kebijakan IT terlalu ketat. Keamanan teknologi memang penting, tapi jangan sampai membatasi akses karyawan pada informasi yang berguna.

7. Memarahi karyawan di depan umum. Yang benar: penghargaanlah yang mesti diumumkan, "hukuman" sebaiknya hanya diketahui yang bersangkutan.

8. Bos suka membentak, teriak, kasar. Jangan beri tempat pada perilaku "bully" atau yang bersifat mengintimidasi.

9. Tiba-tiba setiap orang mengajukan akumulasi cuti yang tidak pernah diambil sepanjang tahun. Karyawan bukan mesin. Dorong mereka untuk mengambil cutinya setiap saat, untuk menikmati liburan. Jangan biarkan cuti mereka terkumpul di akhir tahun.

10. Yang penting selalu terlihat ada di kantor dan tampak sibuk. Jangan menilai karyawan semata dari segi "datang paling awal pulang paling akhir. Tapi, pastikan apa yang telah berhasil dilakukannya. Hargailah produktivitas, bukan jam kerja.

Kejujuran, Kunci Talent Engagement di Industri Rokok

Senin, 26 Mei 2008 - 15:36 WIB

Rokok merupakan produk yang kontroversial. Banyak orang membenci sekaligus mencintai. Oleh karenanya, salah satu tantangan terberat yang harus dihadapai perusahaan rokok adalah meng-engage karyawan di tengah berbagai pandangan miring mengenai produk yang mengganggu kesehatan tersebut.

"Jujur di depan, itu yang kami lakukan," ujar Direktur HR PT HM Sampoerna Yos Ginting dalam kesempatan berbicara di Indonesia Business Executive Forum yang digelar oleh Assessment Indonesia di Hotel Shangri La, Jakarta, akhir pekan lalu.

"Sekarang zaman etika, zaman value. Kami sadar produk kami kontroversial, tapi legal dan menyerap banyak tenaga kerja, maka kejujuran dan keterbukaan yang kami kembangkan sejak awal untuk mengikat karyawan," papar dia.

Kejujuran dan keterbukaan itu penting, sebab, Yos menekankan, industri rokok membutuhkan etika yang tinggi dalam berbagai segi, dari produksi hingga pemasaran. "Dan, menjadi karyawan Sampoerna juga tidak harus merokok. Saya sendiri tidak merokok," tambah dia.

Lebih jauh, dalam kaitan dengan tema acara tersebut, Yos bicara secara umum mengenai "connecting talent into business result, mapping and developing talent effectively". Menurut dia, banyak orang HR di Indonesia yang terlena oleh jargon-jargon asing.

"Mestinya tidak perlu mencari contoh yang jauh-jauh. Tengok saja tetangga dekat. Sesama orang HR mestinya saling mengenal, mampir, berkomunikasi, saling mengintip praktik masing-masing, belajar bersama," tutur Yos seraya menunjuk pembicara lain, Direktur HR PT Unilever Indonesia Josef Bataona yang pernah berkunjung ke Sampoerna.

Selain dua praktisi HR dari dua perusahaan ternama itu, tampil pula sebagai narasumber dalam forum tersebut Direktur Pengelola Lembaga Manajemen Universitas Indonesia Budi W. Soetjipto dan Mantan Presiden Direktur IBM Indonesia Jonny P. Soebandono.

Bos (Pria) yang Keras Lebih Disukai Karyawan

Kamis, 29 November 2007 - 12:02 WIB

Jangan takut jadi bos yang galak, terutama jika Anda pria. Itulah kira-kira --kalau mau sedikit diplesetkan-- pesan yang muncul dari hasil studi yang diterbitkan bulan ini oleh Institute of Leadership & Management, Inggris. Intinya, studi tersebut menemukan bahwa karyawan --ternyata-- lebih suka bekerja untuk bos yang keras tapi sukses ketimbang bos yang lembut tapi gagal memberikan nilai-nilai keberhasilan.

Studi yang dilakukan atas 1500 manajer tersebut lebih jauh berbashil mengungkap, kerjasama tim dan fokus pada orang merupakan elemen yang harus dimiliki oleh pemimpin, namun hal-hal positif tersebut tidak banyak membantu ketika seorang pemimpin harus memberikan nilai-nilai yang baik.

Namun, bagaimana jika bos yang keras tersebut perempuan?

Menurut asisten profesor manajemen pada Whitman School of Management di Syracuse University Kristin Byron mengatakan, para manajer pria yang diasumsikan kasar, tidak peka dan cuek ternyata tidak dianggap menyebabkan hasil yang buruk. Melainkan, manajer wanita yang memiliki sifat-sifat seperti itulah yang dianggap bermasalah.

Byron menguji, apakah menjadi baik pada titik-titik emosi tertentu berarti para manajer telah membuat staf mereka puas. Dia menemukan bahwa para manajer wanita yang tidak bisa membaca emosi-emosi tersembunyi, seperti ekspresi wajah, isyarat gerak tubuh, nada suara, dinilai kurang peduli dan akhirnya dianggap kurang memuaskan staf.

Sementara para pria yang menduduki jabatan yang sama, yang buruk pada titik-titik emosi tertentu, tidak dilihat negatif.

Temuan-temuan tersebut diterbitkan dalam Journal of Occupational and Organizational Psychology. Byron juga menanyai para staf dari manajer-manajer tersebut untuk mengetahui seberapa supportive dan persuasif-nya para manajer tersebut, dan seberapa puas mereka dengan perilaku para bos itu.

"Tampaknya, para manajer wanita diharapkan lebih peka terhadap emosi-emosi (orang) lain dan memperlihatkan sensitivitas tersebut dengan memberikan support emosional," ujar dia. "Oleh karenanya, kinerja para manajer wanita dinilai berdasarkan pemahaman, kebaikan, dukungan dan sensitivitas mereka."

Sebaliknya, sambung Byron, hal yang sama tidak menjadi dasar pertimbangan ketika orang (staf) menilai kinerja manajer pria. "Jauh lebih penting bagi para manajer pria, dan bagi semua pria pada umumnya, untuk dilihat bahwa mereka analitis, logis dan bagus dalam beralasan ketimbang memperlihatkan kepedulian dan concern pada orang lain."

Separo Manajer Tak Punya Waktu untuk Staf

Jumat, 02 November 2007 - 11:10 WIB

Kesibukan yang tinggi telah menyulitkan para manajer mengatur dan membagi waktu. Sebuah survei melaporkan hasil yang mengkhawatirkan, bahwa hanya separo manajer yang memiliki waktu untuk berbicara dan memotivasi anak buahnya secara rutin.

Jangan untuk orang lain, memikirkan kepentingan diri mereka sendiri saja ternyata susah. Hanya satu dari 10 manajer yang mengaku punya waktu untuk rileks di luar jam kerja yang padat itu.

Survei yang dilakukan oleh Chartered Management Institute (CMI) di Inggris dan melibatkan 1200 manajer itu secara umum menemukan bahwa 8 dari 10 manajer mengaku menghadapi kesulitan untuk memprioritaskan pekerjaan mereka.

Ditemukan, dua pertiga mengeluh bahwa mereka "tak punya waktu untuk berpikir" dan lebih dari separo kesulitan mencari waktu untuk membuat perencanaan strategis.

Di samping itu, hanya separo yang punya cukup banyak waktu luang untuk staf, meskipun lebih dari 4 dari 10 mengaku sering terjebak dalam politik-politik internal kantor.

CMI mengingatkan, kesibukan keseharian yang luar biasa para manajer itu bukannya tidak mengkhawatirkan. Menurut CMI, hal itu bisa membawa pertumbuhan jangka panjang organisasi berada dalam risiko.

Meskipun 9 dari 10 mengaku sangat termotivasi dan bersemangat tinggi, namun hanya sepersepuluh yang sukses mengelola waktunya untuk rileks di luar jam kerja.Separo mengatakan bahwa menghadapi beban kerja mereka sendiri merupakan tantangan berat, dan mereka mengaku sulit pulang ke rumah tepat waktu.

Separo dari para manajer itu juga menyalahkan budaya organisasi tempat mereka bekerja, khususnya pada "meeting yang terlalu banyak".

Direktur Marketing dan Corporate Affairs CMI Jo Causon mengatakan, "Dalam iklim dewasa ini, memprioritaskan beragam tanggung jawab dan tugas di tempat kerja adalah tantangan nyata bagi para manajer."

"Organisasi perlu memberikan dukungan dan lingkungan yang terbuka sehingga individu bisa menggunakan waktu untuk mengembangkan ide-ide segar untuk masa depan bisnis," saran dia.

Sepertiga Karyawan Menilai Atasannya Tidak Mampu Memimpin

Selasa, 23 Oktober 2007 - 11:42 WIB

Kalau Anda membawahi sejumlah anak buah, jangan buru-buru berpikir Anda seorang pemimpin. Sebuah survei baru mengungkapkan bahwa lebih dari sepertiga karyawan tidak menganggap atasan mereka sebagai pemimpin. Dan, hanya sedikit juga yang percaya bahwa para bos itu memiliki kualifikasi untuk posisinya.

Jajak pendapat atas lebih dari 200 karyawan di Amerika oleh lembaga e-learning SkillSoft menghasilkan gambaran yang suram tentang kepimpinan dan manajemen. Bahwa, dewasa ini keputusaan akan lahirnya pemimpin yang baik semakin bertambah.

Lebih dari 35% karyawan tidak mempertimbangkan bos mereka sebagai pemimpin, dan 30% tidak berpikir bahwa mereka memiliki kemampuan di bidangnya.

Delapan dari 10 responden berusia di bawah 50 tahun, dan 40% dari mereka telah bekerja lebih dari satu dekade di bidangnya masing-masing. Sementara, 6 dari 10 telah bekerja pada perusahaan yang sama selama lebih dari tiga tahun.

Secara khusus, survei menyoroti para manajer yang bekerja di industri terkait IT, di mana mereka mendapatkan penilaian paling bagus dengan hampir dua pertiga karyawan memuji keahlian dan kepemimpinan mereka.

Sementara, untuk para manajer bidang sales dan marketing, hanya separo karyawan yang memuji bahwa mereka memiliki keahlian dan kepemimpinan yang tinggi.

"Para manajer cenderung memiliki sedikit atau tidak mempunyai panduan dalam mengembangkan keterampilan-keterampilan kepemimpinan yang kuat," ujar Senior VP bidang Strategi, Pengembangan Korporat dan Peningkatan Bisnis pada SkillSoft John Ambrose.

Dia menyerukan agar para pemimpin perusahaan meluangkan lebih banyak waktu, uang dan tenaga untuk program-program pelatihan perusahaan, baik melalui e-learning atau sarana dan metode yang lain.

Menurut Ambrose, dengan ketersediaan sumber-sumber daya yang diupayakan oleh perusahaan, para manajer akan mendapatkan keterampilan-keterampilan kepemimpinan yang diperlukan untuk memandu, mengarahkan dan menginspirasi anak buah.

Hasil dari semua itu, demikian tambah Ambrose, tak lain sebuah organisasi yang lebih berpengetahuan, efektif dan termotivasi.

"Pelatihan manajemen merupakan komponen integral dari upaya meningkatkan produktivitas karyawan, mempertinggi kepuasan kerja, mengurangi turnover dan mempertahankan kesigapan di tempat kerja," tambah dia.

Sejauh ini, tidak hanya karyawan di Amerika yang memiliki opini negatif terhadap bosnya. Jajak pendapat yang dilakukan Agustus lalu oleh Investors in People juga menemukan, hampir separo karyawan di Inggris menilai bos mereka tidak kompeten, kurang percaya diri atau buruk dalam pengambilan keputusan.

Semua Bisnis Kuncinya di HRD

Kamis, 12 Juli 2007 - 11:17 WIB

Kunci semua bisnis terletak pada HRD. Hanya yang membedakan, sejauh mana HRD mampu menemukan orang yang tepat. Mengatakan bahwa HR merupakan aset yang paling berharga, tidaklah cukup. Melainkan, hanya (orang) yang tepat saja yang berharga

Demikian salah satu prinsip yang diyakini dan dipraktikkan oleh Direktur PT Astra Agro Lestari Tbk Santosa dalam mengembangkan bisnisnya.

"Any business kuncinya di HRD. Yang membedakan, kalau orang bilang, aset yang paling berharga itu HR, kan nggak selesai, hanya yang tepat doang yang berharga, kalau nggak tepat bisa mengganggu," ungkap dia dalam perbincangan dengan PortalHR.com di Jakarta.

Sebagai pemimpin perusahaan yang bergerak di bidang perkebunan, Santosa merasakan betapa vital peran HRD dalam menemukan orang-orang yang memiliki passion pada hal-hal yang berkaitan dengan dunia kebun.

"Bagi yang ngerti perkebunan, kalau mau ngomong sekolahan bener, dari IPB berapa persen sih yang mau kerja di kebun?" tanya Santosa retorik, seraya menyebut Institut Pertanian Bogor sebagai salah satu penyedia SDM bidang berkebunan.

Menurut dia, jawabnya kurang dari 30%. "Yang nggak keterima di mana-mana, itu yang akhirnya mau kerja di perkebunan."

"Orang lebih suka kerja di bank, wangi pakai dasi, karena kerja di perkebunan itu di remote area yang nggak ada apa-apa. Tapi, orang yang cinta kebun, dia lebih suka di kebun ketimbang disuruh (kerja) di Jakarta."

Lalu, Santosa menceritakan pengalaman-pengalaman uniknya bertemu dengan orang-orang yang memiliki minat besar untuk bekerja di perkebunan.

"Mereka bisa merasakan harumnya tanah, mengenal betul daun-daun...ini ijo tapi nggak subur, ini coklat kekuningan tapi bisa direhabilitasi...sampai segitunya. Orang-orang seperti itu mencintai bukan sebagai bisnis, tapi memang passion-nya di situ."

"Kuncinya di situ, rahasia dagangnya di situ, lebih ke memahami karakter orang," tambah Santosa.

Prinsip lain yang dipegang Santosa dalam mengelola HR adalah ketegasan. "Kalau orang nggak bagus, harus dikasih tahu, mumpung masih muda, masih bisa mencari pekerjaan lain di luar, suruh dia keluar, daripada di dalam nggak perform jadi masalah."

Diakui, prinsip seperti itu memang bisa dianggap kejam, namun menurut Santosa, orang yang tidak perform dalam satu organisasi, jika dibiarkan terus berada di posisinya, akan menjadi contoh yang tidak baik bagi karyawan lain.

"Jadi, nggak perform, check out aja. Kalau nggak mau, jangan dinaikin gajinya, bonus dikecilin. Tapi, kalau dia mau keluar, saya akan respek. Banyak orang yang nggak berani mengambil tanggung jawab."

Mengikat Karyawan Dimulai Sejak Hari Pertama

Jumat, 16 Februari 2007 - 15:18 WIB

Kapan usaha untuk meng-engage karyawan dimulai? Perusahaan-perusahaan yang gagal melatih jajaran manajer dalam hal bagaimana meng-hire orang, atau tak berusaha membuat karyawan merasa bagian dari organisasi sejak pertama mereka bergabung, akan lebih besar kecenderungannya untuk kehilangan mereka.

Studi atas praktik-praktik HR pada 50 perusahaan besar di Amerika yang dilakukan oleh Watson Wyatt Worldwide menemukan perbedaan signifikan dalam kinerja keuangan dan employee engagement antara perusahaan-perusahaan yang fokus pada detail-detail bagaimana mereka meng-hire, mengorientasikan dan mengintegrasikan rekrutan-rekrutan baru, dengan yang tidak.

Hampir dua pertiga perusahaan yang memperlihatkan keterikatan tinggi karyawannya terhadap perusahaan, memberikan training interview kepada para manajer berbanding dengan sepertiga pada perusahaan yang keterikatan karyawannya rendah.

Perusahaan-perusahaan dengan keterikatan karyawan yang tinggi juga meluangkan banyak waktu dalam mempersiapkan para pekerja baru mereka. Dan, menghabiskan rata-rata 35 minggu untuk mengupayakan percepatan integrasi karyawan baru, berbanding dengan 15 minggu pada perusahaan dengan tingkat keterikatan karyawan rendah.

Menguatkan

Studi tersebut seolah memperkuat riset lain yang telah banyak dilakukan sebelumnya, yang menemukan korelasi kuat antara proses rekrutmen-dan-integrasi yang efisien, keterikatan karyawan dan kinerja keuangan.

Salah satu studi terbaru sebelum ini, yang dilakukan atas 12 ribu pekerja di Amerika Serikat misalnya, menemukan bahwa kinerja keuangan organisasi-organisasi terkait erat dengan keterikatan karyawan (pada perusahaan).

"Untuk kepentingan kinerja perusahaan jangka panjang, salah satu hal terpenting adalah memilih karyawan-karyawan yang benar dan memastikan mereka memiliki kelayakan sejak hari pertama (mereka masuk kerja)," ujar pakar mengenai efektivitas organisasi pada Watson Wyatt, Ilene Gochman.

"Perusahaan harus melihat proses rekrutmen dan orientasi sebagai kesempatan, dan bukan beban. Mempersiapkan para karyawan untuk peran-peran baru mereka dan mengkomunikasikan bagaimana mereka bisa membantu perusahaan mencapai tujuan-tujuannya merupakan langkah awal yang menentukan apakah para karyawan baru itu akan sukses," tambah dia.

Hemat

Selain itu diingatkan juga bahwa mengimplementasikan program-program perekrutan dan orientasi yang efektif secara umum akan sangat menghemat biaya.

"Dalam hal ini, tak cukup sulit untuk membuat perubahan di area tersebut. Yang diperlukan utamanya adalah fokus pada peningkatan komunikasi, baik untuk manajer yang melakukan hiring maupun karyawan baru itu sendiri," saran dia.

Teknik kunci untuk meningkatkan keterikatan karyawan juga tak kalah sederhana, yakni menjelaskan kepada karyawan baru itu mengapa mereka diterima. Lebih dari separo perusahaan dengan kinerja keuangan tinggi mengaku mempraktikkan teknik itu, berbanding dengan 29% perusahaan dengan kinerja keuangan rendah.

"Memberi tahu karyawan hal-hal yang terkait dengan perusahaan merupakan cara mudah dan penting untuk memulai sebuah hubungan yang produktif. Semua itu membuat karyawan merasa terikat dengan perusahaan dan meyakinkan mereka bahwa keahlian mereka berguna secara produktif sesuai posisi mereka di perusahaan," ujar Gochman.

Tiga Kunci Utama Mengikat Karyawan

Jumat, 09 Februari 2007 - 13:38 WIB

Membuat dan mempertahankan karyawan agar terus merasa terikat dengan perusahaan barangkali telah lama menjadi salah satu masalah terbesar kebanyakan pengusaha. Padahal, menurut sebuah survei, hanya perlu tiga kata kunci untuk menyederhanakan usaha tersebut. Yakni, keteladanan pemimpin, kemauan atasan untuk mendengar dan ketersediaan kesempatan untuk terus belajar dan berkembang.

Resep itu disarikan dari perusahaan-perusahaan yang dipilih sebagai tempat kerja terbaik oleh karyawan mereka. Jajak pendapat dilakukan atas 100 ribu karyawan dari 434 perusahaan di Inggris --dengan 273 di antaranya telah terakreditasi tahun ini. Ditemukan, 4 dari 5 karyawan yang bekerja di perusahaan yang terakreditasi itu "sangat merekomendasikan" perusahaan mereka kepada orang lain.

Sebagai bandingan, pada perusahaan yang non-akreditasi, hasilnya di bawah 2 dari 3.

Elemen utama yang membedakannya tak lain karena jajaran manajer pada perusahaan terakreditasi memiliki respek yang tinggi terhadap karyawan. Lebih dari tiga perempat karyawan yang bekerja di perusahaan terakreditasi percaya pada kemampuan kepemimpinan para atasan --berbanding 60% pada perusahaan non-akreditasi.

Jajaran manajer di perusahaan-perusahaan terakreditasi juga lebih siap mendengar karyawan mereka. Menurut survei, mayoritas karyawan -dua pertiga- merasa para manajer senior mereka benar-benar mendengarkan mereka ketimbang sekedar memerintah.

Pada perusahaan non-akreditas, hampir berkebalikan, hasilnya hanya sepertiga atau 39%.

Kesempatan Terbatas

Hanya seperempat karyawan pada perusahaan terakreditasi yang merasa kesempatan bagi mereka untuk belajar dan berkembang dalam organisasi terbatas. Angka tersebut berbanding dengan hampir 4 dari 10 pada perusahaan non-akreditasi.

Mayoritas karyawan yang bekerja pada perusahaan terakreditasi --86%-- percaya bahwa atasan mereka telah melakukan yang terbaik untuk membantu mereka. Dan, 8 dari 10 merasa kontribusi mereka dihargai.

Lebih jauh, riset mengungkap bahwa 9 dari 10 karyawan pada perusahaan terakreditasi mengaku bangga bekerja di situ. Perasaan yang sama diakui oleh hanya dua pertiga karyawan pada perusahaan non-akreditasi.

Fakta yang cukup mengkhawatirkan bagi pihak pengusaha, hampir 3 dari 10 karyawan pada perusahaan non-akreditasi mengatakan, mereka akan meninggalkan perusahaan begitu mendapatkan pekerjaan baru yang lebih sesuai.

Kepala riset Pete Bradon mengingatkan, hal itu merupakan peringatan penting bagi kalangan pengusaha. "Ketika umumnya karyawan di zaman sekarang selalu memikirkan kemungkinan pindah kerja, pengusaha tak pelak lagi harus terus-menerus meningkatkan usaha-usaha untuk meretensi mereka," kata dia.

Perusahaan Kecil Juga Perlu Basis Kompetensi

Senin, 05 Februari 2007 - 11:46 WIB

Program-program pengembangan kompetensi karyawan bukanlah monopoli perusahaan besar. Perusahaan berskala kecil atau menengah pun memerlukannya. Namun, tentu saja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan dibuat sederhana.

"Jangan rumit. Ambil saja beberapa, tiga atau empat, core competency misalnya untuk tujuan menghadapi persaingan," ujar Director of Executive Development Programs PPM Institute of Management (LPPM) Mia Jalal ketika menjadi narasumber dalam PPM HR Forum di Kampus LPPM, Menteng, Jakarta Pusat, Kamis (1/2/07).

Menurut Mia, dengan adanya basis kompetensi, perusahaan (kecil) yang bersangkutan bisa sekaligus "menjual" value yang ingin diterapkan.

"Daripada heboh dengan budaya perusahaan, yang ujung-ujungnya hanya tulisan-tulisan slogan di dinding, mending lebih strategic thinking dengan kompetensi," tegas dia.

Untuk program pengembangan kompetensi di perusahan kecil, Mia menyarankan, "Pilih yang gampang, make it simple, yang semua orang ngerti, jangan terpancang dan menghabiskan energi serta uang untuk kamus (kompetensi)."

Mia memberi contoh, untuk perusahaan yang bergerak dalam industri barang dan jasa, core competency yang perlu diprioritaskan antara lain inovasi dan orientasi pada konsumen. Sedangkan untuk BUMN, integritas merupakan salah satu core competency yang harus diutamakan.

Filosofis

Lebih jauh Mia memaparkan, bicara mengenai kompetensi pada dasarnya memasuki wilayah filosofis. "Kita semua memiliki kompetensi, dan semua orang sebenarnya tahu kompetensi kita. Hanya saja, tak punya tool untuk menilai secara objektif," kata dia.

Lewat forum yang bertajuk "Competency Development: Learning Beyond the Class" itu, Mia kemudian secara teoritis menguraikan empat tingkat kompetensi yang harus dimiliki setiap karyawan. Yakni, awarness, knowledge, skill dan mastery.

Dua tingkat yang pertama diperoleh melalui training, sedangkan dua tingkat berikutnya didapat dari proses non-training, atau dalam istilah Mia, di luar kelas. Yang jelas, Mia menggarisbawahi, dua-duanya memerlukan strategi yang tepat dalam pengembangannya.

Kesiapan HR

Mia mengingatkan, ada sedikitnya tiga prasyarat untuk memprogram desain learning prossess dalam upaya pengembangan kompetensi karyawan. Pertama, kultur perusahaan; kedua, kesiapan HR; ketiga, finansial.

Yang juga harus diperhatikan, kata Mia, adalah komitmen dari CEO. "Program ini harus dijual pada level direksi, jangan sampai justru dijegal oleh atasan sendiri."

Setelah mendapat komitmen dari top leader, baru dilakukan assessment untuk mengetahui basis komitmen tiap-tiap karyawan. Mia menambahkan aktivitas outdoor untuk mendukung program pengembangan kompetensi ini.

"Banyak manajer nggak ngerti (pentingnya) competency based. Orang HR ngomong sampai capek, mereka tetap nggak ngerti. Tapi, dengan kegiatan di luar, mereka bisa melihat langsung, misalnya melalui permainan atau lomba kelompok, o, dalam satu tim itu harus berisi macam-macam kemampuan agar sukses."

Fleksibilitas Kerja, Kunci Menuju Perusahaan Terbaik

Senin, 22 Januari 2007 - 13:55 WIB

Perusahaan-perusahaan yang ingin dilihat sebagai "tempat kerja pilihan" yang menarik dan terbaik harus lebih fleksibel dan mendukung kehidupan karyawan di luar kantor, dan lebih memberikan kesenangan dalam bekerja. Keberhasilan Google menempati urutan teratas dalam daftar "100 Best Companies to Work For" yang dikeluarkan oleh Majalah Fortune menegaskan -dan mengingatkan kembali- kalangan pengusaha akan pentingnya keseimbangan kerja dan kehidupan pribadi karyawan.

Daftar peringkat tersebut disusun berdasarkan riset yang dilakukan oleh Great Place to Work Institute, dan menemukan bahwa faktor-faktor lain yang umum dijumpai dalam perusahaaan-perusahaan terbaik adalah meningkatnya keragaman ras dan gender, tersedianya komunikasi-komunikasi internal dan adanya program-program pemberian saham kepemilikan kepada karyawan.

Menurut salah seorang pendiri Great Place to Work Institute Robert Levering, yang juga ikut menyusun "100 Best Companies to Work For" tersebut, tantangan terbesar bagi perusahaan dalam satu dekade terakhir berasal dari pihak pengusaha sendiri. Yakni, bagaimana sikap mereka terhadap kerja, keluarga dan fleksibilitas.

Sebagai contoh, 72 dari 100 perusahaan yang masuk daftar memberikan program-program pembagian kerja, berbanding dengan hanya 18 (dari 100) pada satu dekade lalu. Mirip dengan kecenderungan itu, 79 perusahaan memperpendek minggu-kerja dalam setahun, berbanding dengan hanya 25 perusahaan pada 1998.

Robert Levering juga menunjuk fakta lain yang berkaitan dengan pengaruh teknologi. Bahwa, kini 82 perusahaan telah mengedepankan bekerja-dari-luar-kantor atau kerja jarak jauh, berbanding dengan hanya 18 pada 1998.

Cisco merupakan contoh perusahaan yang memiliki proporsi terbesar dalam hal kerja jarak jauh, dengan 9 dari 10 karyawan bekerja dari rumah pada saat-saat tertentu. Lima perusahaan lainnya tercatat memiliki separo atau lebih karyawan yang bekerja dari luar kantor, berbanding dengan hanya satu pada 10 tahun lalu.

Standar Minimum

Salah satu standar "terbaik" yang paling minim dalam perusahaan di Amerika sejak satu dekade lalu adalah pencantuman hubungan-hubungan domestik dan pasangan-pasangan sesama jenis dalam cakupan rancangan benefit. Sejak itu, 28 perusahaan terbaik memberikan asuransi kepada pasangan domestik. Tahun ini, angkanya melonjak tajam menjadi 70 perusahaan.

Kemajuan juga tercermin dari fakta: 9 dari 10 karyawan yang bekerja di perusahaan "Fortune's 100 Best Companies to Work For" merasa bahwa manajemen mendorong mereka untuk menyeimbangkan antara bekerja dengan kehidupan pribadi di luar kantor. Angka tersebut merupakan kenaikan 11% dari 10 tahun lalu. Dengan prosentase kenaikan yang hampir sama, karyawan juga berpikir bahwa perusahaan mereka kini memberikan benefit yang khusus dan unik.

"Berbagai kemajuan dan peningkatan itu merupakan hasil langsung dari kompetisi global," simpul Robert Levering. "Banyak perusahaan kini menyadari bahwa mereka tidak bisa sukses bersaing jika tidak berhasil menarik dan mempertahankan pekerja-pekerja paling berkualitas." Sederhananya, simpul dia, karyawan sekarang tidak tertarik dengan lingkungan tempat kerja yang buruk. Dan, khususnya pekerja perempuan, menginginkan perusahaan yang lebih ramah-keluarga.

Singkirkan Staf Berkinerja Rendah

Rabu, 17 Januari 2007 - 12:54 WIB

Barangkali terdengar agak sedikit kejam, atau bahkan memang sadis. Singkirkan staf berkinerja rendah. Tapi, itulah yang dilakukan oleh para eksekutif senior di banyak perusahaan di Inggris. Mau mencontoh? Simak dulu baik-baik kisah selengkapnya.

Lebih dari tiga perempat (ya, 75 persen!) pimpinan perusahaan di Inggris punya kecenderungan tegas memangkas para karyawan yang kinerjanya dinilai di bawah harapan. Eksekusi pembersihan yang dilakukan setiap tahun itu, menurut mereka, bertujuan untuk meningkatkan profit dan mencapai kinerja yang lebih baik.

Praktik semacam itu terungkap lewat sebuah studi yang dilakukan Hudson. Lembaga konsultan talent management ini melakukan jajak pendapat atas 562 eksekutif dan manajer senior.

Tampaknya, banyak bos di Inggris menelan mentah-mentah nasihat yang pernah diberikan oleh mantan CEO General Electric

Jack Welch. Eksekutif yang dikenal dengan anjurannya memecat 10 persen staf yang kinerjanya paling rendah setiap tahun itu punya teori, "Jika Anda punya 16 karyawan, setidaknya dua orang di antaranya buruk."

Menurut survei Hudson, satu dari 6 ekskutif Inggris percaya mereka bisa menargetkan (memangkas) seperlima karyawan tanpa mengganggu produktivitas dan semangat perusahaan. Dan, hampir separo merasa bahwa memecat 5% lebih sehat dan positif.

Tahun lalu, CEO Microsoft Steve Ballmer membuat pengakuan yang mengejutan dalam sebuah konferensi di Institute of Directors, bahwa ia per tahun menyingkirkan satu dari setiap 15 karyawan di perusahaannya. Dia menegaskan bahwa baik bisnis berskala besar maupun kecil akan mendapatkan keuntungan dengan pendekatan seperti itu.

Dari survei Hudson terindentifikasi bahwa keuntungan utama dari menyingkirkan karyawan berkinerja rata-rata atau rendah adalah kepastian bahwa di dalam tim yang kuat tidak terselip anggota yang lemah.

Keuntungan lain yang disebutkan oleh responden adalah memberi kesempatan kepada staf berkinerja rendah untuk mencoba tantangan baru yang sesuai dengan kemampuannya; dan, meningkatkan produktivitas perusahaan.

Tapi, hanya 4% perusahaan yang saat ini dengan sengaja melakukan "perampingan" staf mereka.

Hampir satu dari 4 bos menyatakan bahwa iklim ketenagakerjaan dewasa ini, di mana ketersediaan talent langka, mendorong mereka lebih memilih untuk mempertahankan karyawan berkinerja rata-rata atau bahkan yang rendah.

CEO Hudson Inggris John Rose mengatakan, "Ini memang area debat yang relatif tabu. Memangkas staf dalam iklim di mana banyak perusahaan kesulitan mendapatkan talent jelas kontra-intuitif."

"Tapi, retensi semata-mata demi retensi itu sendiri juga tidak membantu memecahkan masalah, baik krisis skill maupun rendahnya produktivitas. Dan, (survei) kami menemukan bahwa hal itu juga tidak baik bagi kesehatan jangka panjang perusahaan maupun peningkatan karir individu."

"Kadang-kadang, jalan terbaik karir karyawan kita justru ada di luar (perusahaan) sana. Bisnis harus tahu bagaimana menilai kemampuan teknikal dari orang yang direkrut, apa training yang dia butuhkan."

Akhirnya, John Rose mengingatkan para pemimpin perusahaan untuk tidak menanamkan budaya ketakutan. Melainkan, menggantinya dengan, misalnya, memberi waktu dan kesempatan kepada staf berkinerja rendah untuk menunjukkan kinerja mereka.

Pemberdayaan Karyawan Tak Selalu Tepat

Selasa, 17 Oktober 2006 - 13:15 WIB

Model kepemimpinan yang berorientasi pada pemberdayaan, di mana karyawan diberi kebebasan berpikir dan bertindak, selama ini sering dianggap lebih efektif. Dibandingkan, dengan tipe kepemimpinan tradisional yang bersifat mengatur dan memerintah. Tapi, menurut sebuah tim peneliti di Amerika, pemberdayaan ternyata tidak selalu tepat.

Dalam situasi tertentu –yakni dalam situasi bisnis kewirausahaan yang berkembang pesat- kepemimpinan bergaya komando justru bisa lebih efektif. Demikian pendapat Dr. Keith M. Hmieleski dan Dr. Michael D. Ensley dari Neeley School of Business pada Texas Christian University.

“Gaya kepemimpinan yang bersifat memberi pemberdayaan semakin tidak cocok dengan adanya petualangan-pertualangan baru dengan tim yang anggotanya beragam, dalam lingkungan-lingkungan yang dinamis,” kata Dr Hmieleski yang menjabat sebagai asisten profesor jurusan manajemen tersebut.

Hmieleski dan tim pendukungnya dari Rensselaer Polytechnic Institute di Troy, New York menjelaskan kenapa bisa demikian. Menurut mereka, hal itu karena orang dengan beragam latar belakang, pola pikir dan perilaku yang berbeda, membutuhkan waktu lama untuk mencapai konsensus atas tujuan bersama dalam lingkungan bisnis yang menghendaki aksi cepat.

Hmieleski dan Ensley meneliti 168 manajer pada 66 firma dari daftar 500 perusahaan Amerika yang berkembang cepat. Mereka juga meneliti 417 manajer puncak pada 154 firma yang dipilih secara acak.

Dr Hmieleski mengakui adanya kearifan konvensional yang masih dipegang, bahwa perusahaan dengan kepemimpinan yang memberdayakan memiliki keunggulan kompetitif dalam soal fleksibilitas, inovasi dan kreativitas. Sedangkan kepempinan yang memerintah dilihat sebagai sesuatu yang sudah ketinggalan zaman.

Tapi, kenyataannya, menurut dia, tidak sesederhana itu. Kepemimpinan adalah sesuatu yang kontekstual dan sangat kompleks, dan kedua tipe tersebut memiliki kelebihan dan kekurangan. Masing-masing tergantung pada variabel-variabel tim internal dan juga variabel eksternal dalam dinamika industri.

Temuan paling mengejutkan dari penelitian tersebut adalah, kepemimpinan bergaya pemberdayaan, yang secara umum diyakini paling efektif dalam lingkungan dengan tim yang berbeda-beda dan perubahan yang cepat, ternyata kurang efektif dalam kondisi yang di bawah itu.

“Lingkungan-lingkungan yang tumbuh dengan cepat menuntut keputusan-keputusan yang diambil dengan cepat pula,” kata Dr Hmieleski seperti dilaporkan management-issues. “Di sinilah kepemimpinan yang memerintah diperlukan, karena bisa dengan cepat menjelaskan apa pekerjaan yang diperlukan untuk dilakukan saat itu, dan oleh siapa.”

Dalam tim yang terdiri atas bermacam-macam orang dan dalam lingkungan yang stabil, kepemimpinan pemberdayaan unggul sebagai pilihan yang pasti karena lingkungan semacam itu memberi waktu bagi anggota tim untuk menciptakan keputusan-keputusan bersama. Dalam lingkungan seperti ini, sikap memerintah dapat “menyinggung” anggota tim dan mengurangi komitmen mereka pada tantangan.

Dalam tim yang lebih seragam anggotanya, peneliti menemukan bahwa yang berlalu adalah kebalikannya. Dalam lingkungan yang dinamis, sikap memerintah tidak diperlukan karena anggota tim cenderung berbagi dalam tujuan yang sama. Dalam kondisi seperti ini, kinerja terbaik perusahaan dicapai ketika dipimpin oleh pemimpin yang menerapkan pemberdayaan.

“Poin utama yang bisa kita ambil dari penelitian ini adalah bahwa para entrepreneur harus mempertimbangkan kondisi lingkungan dan jenis tim yang dimilikinya sebelum memilih gaya kepemimpinan yang paling efektif,” simpul Dr Hmieleski said. “Dan, itu bukan sesuatu yang mudah.”
Prioritas Utama Manajemen Perusahaan Bukan Lagi SDM, Tapi Risiko

Senin, 25 September 2006 - 10:59 WIB

Isu-isu yang berkaitan dengan sumber daya manusia (SDM) saat ini sedang mengalami penurunan dalam daftar prioritas perhatian eksekutif perusahaan. Sebuah survei terbaru menemukan bahwa penanganan risiko telah mengambil alih prioritas perhatian top management dalam dunia usaha.

Survei tahunan yang diselenggarakan oleh Accenture atas 436 bos di Amerika, Eropa dan Asia mencoba melihat wilayah-wilayah kepedulian terbesar dari kalangan manajemen senior. Tujuannya, untuk memahami bagaimana prioritas-prioritas mereka telah bergeser sejak tiga tahun terakhir.

Setelah mengelola risiko, prioritas terpenting berikutnya adalah “mencapai pertumbuhan sambil meningkatkan keuntungan". Mengikuti pada urutan berikutnya adalah mendapatkan pelanggan baru dan memanfaatkan IT untuk mengurangi biaya dan menciptakan nilai.

Perubahan budaya organisasi dan sikap karyawan menempati ranking kelima dalam daftar, disusul kemudian oleh kebutuhan meningkatkan loyalitas dan retensi pelanggan, mempertinggi kinerja perusahaan, menambah nilai shareholder, menggunakan inovasi untuk mempertahankan kompetensi dan, akhirnya, memacu dan mempertahankan keahlian karyawan.

“Hasil studi baru ini menggambarkan betapa perusahaan-perusahaan menyadari, mereka harus menyelaraskan pertambahan risiko-risiko dalam kaitannya dengan guncangan geo-politik, globalisasi, pertumbuhan yang agresif, peningkatan kompetisi dan ledakan informasi,” kata Managing Director Accenture Walt Shill seperti dilaporkan Management-issues.

“Risiko-risiko tersebut telah mengantarkan perusahaan memasuki era baru strategi, di mana perusahaan-perusahaan dituntut kinerjanya yang tinggi terhadap sentimen isu-isu dan kesempatan-kesempatan potensial tersebut dan meresponnya untuk kemudian mengeksekusi strategi-strategi mereka dengan lebih cepat,” tambah dia.

Dalam sedikitnya tiga survei sejenis sebelumnya, isu-isu kemajuan perusahaan menempati urutan teratas dalam daftar prioritas eksekutif. Tapi, semua itu kini telah berubah, diambil alih oleh isu-isu kompetisi eksternal, demikian kesimpulan Accenture. Termasuk di dalamnya, memacu keahlian para staf serta mengubah budaya organisasi dan sikap karyawan.

Kendati perhatian terhadap isu-isu SDM telah berkurang, Shill percaya bahwa hal tersebut masih merupakan prioritas besar. “Isu-isu SDM telah melekat dalam isu-isu utama. Sebagai contoh, untuk mengefektivitaskan penanganan risiko, perusahaan harus memiliki –dan mempertahankan- top talent,” tunjuk Shill.
Pengusaha Jangan Sepelekan Jabatan Karyawan

Rabu, 13 September 2006 - 12:34 WIB

Mana yang lebih penting, gaji atau jabatan? Tentu dua-duanya, jabatan bergengsi dan gaji tinggi. Kalau tidak bisa mencapai dua-duanya? Sebuah survei terbaru mengungkapkan, banyak manajer senior yang rela mengesampingkan kenaikan gaji demi mengejar jabatan tertentu.

Survei yang dilakukan perusahaan rekrutmen Imprint Search & Selection, Inggris itu menghasilkan temuan, lebih dari separo manajer senior menilai jabatan pekerjaan merupakan hal terpenting bagi mereka. Namun, hanya sepertiga dari kalangan non-manajer yang memiliki pandangan sama.

Lebih dari sepertiga manajer menyatakan, mereka siap menerima kenaikan jabatan tanpa kenaikan gaji. Sedangkan untuk staf non-manajer, angka yang diperoleh hanya 1 dari lima orang. Para manajer senior juga lebih banyak bersedia menukar kenaikan gaji dengan kenaikan jabatan dibanding rata-rata pekerja.

Tapi, para manajer itu mengatakan, sama sekali bukan untuk gengsi-gengsian jika mereka menganggap jabatan formal begitu pentingnya. Melainkan, jabatan itu mereka lihat sebagai alat promosi karir dalam pasar kerja yang kompetitif. Di samping itu, jabatan juga sering bisa digunakan sebagai nilai tawar dalam review kinerja dan negosiasi karir.

Berkebalikan dengan itu, karyawan non-manajemen tidak terlalu melihat jabatan sebagai sesuatu yang penting dalam karir mereka. Golongan ini beralasan bahwa fungsi utama jabatan formal hanyalah untuk meninggikan status pribadi.

Direktur Operasi Imprint Search & Selection Norman Burden mengatakan, "Kalangan pengusaha yang selama ini meyakini bahwa banyak orang dalam organisasi menganggap jabatan formal itu tidak penting, survei ini memberi konfirmasi bahwa untuk sebagian besar kenyataannya sungguh berbeda."

"Berbeda dengan soal gaji, para senior manajer melihat jabatan mereka sangat penting dan sebagian dari mereka menyiapkannya sebagai alat bargaining untuk meningkatkan karir. Perusahaan jangan underestimate terhadap pentingnya jabatan formal bagi karyawan."

"Dalam permainan karir di perusahaan, individu-individu ambisius merencanakan progresi karir mereka dengan sangat teliti," tambah dia.
Dunia Bisnis Sudah "Melek" SDM

Kamis, 07 September 2006 - 15:42 WIB

Dulu, HRD (human resource department) selalu dipandang sebagai admin, yang mengurusi gaji karyawan. Posisinya dianggap tidak sejajar dengan bagian-bagian lain dalam sebuah perusahaan, dan tidak strategis. Namun, dewasa ini, dunia bisnis sudah melihat HRD sebagai bagian yang memegang peranan penting dalam memajukan bisnis, baik skala kecil, menengah maupun besar.

Itulah gejela menggembirakan yang teramati oleh Head of Human Resource PT Prudential Life Assurance Mariawati Santoso. Dia menyampaikan hal itu dalam seminar "Pengelolaan SDM untuk Mikro Bisnis" yang digelar di Sky Business Center, Menara Cakrawala, Jakarta Pusat, Kamis (7/9/06). Diikuti oleh 20 pengusaha kecil dari berbagai wilayah di Ibukota, acara diselenggarakan oleh People and Business Magazine bekerja sama dengan PT Persaels.

Tampil mengisi sesi kedua seminar, Mariawati menyampaikan materi tentang "Compensation and Benefits". Eksekutif yang sebelumnya pernah bekerja sebagai konsultan itu melihat, saat ini istilah-istilah seperti compensation, benefits, reward mulai populer di kalangan dunia usaha. Namun, sejauh ini, pengertiannya kadang masih tumpang tindih. "Reward itu komponen terbesar dari compensation dan benefits.Bila yang pertama berwujud cash, maka yang kedua berupa fasilitas, misalnya cuti."

Di atas semua itu, kata Mariawati, masih ada yang namanya total reward. "Atasan datang ke kawinan karyawan, itu termasuk total reward, segala sesuatu yang tidak hanya membuat karyawan tertarik bekerja di perusahaan kita, tapi juga membuat mereka retain dan termotivasi."

Sebelum Mariawati, tampil membuka sesi pertama seminar adalah Mariko Yoshihara dari PT JAC Indonesia. Mariko mengingatkan pentingnya mempekerjakan karyawan yang mampu memotivasi diri dan penuh semangat bagi perusahaan kecil dan menengah. "Kuncinya ada di sistem rekrutmen," kata dia. "Untuk life cycle perusahaan yang pertama, harus dibagi dua, yakni merekrut karyawan sebagai strategic partner atau front liner untuk jangka panjang, dan kedua merekrut sebagai supporting team yang cocok untuk tiga tahun pertama."

Seminar yang dibagi dalam tiga sesi itu mengambil bentuk kelas. Pembicara tidak duduk bersama lalu ada moderator yang memandu. Melainkan, satu per satu menyajikan materi secara berurutan, dan setiap saat peserta boleh memotong dengan pertanyaan atau komentar. Sehingga, kendati berlangsung selama lebih dari tiga jam, seminar tidak terasa membosankan. Pembicara lainnya, yang tampil pada sesi penutup adalah Presiden Direktur PT Persaels Iftida Yasar. Pengajar pada pelatihan profesional di berbagai perusahaan itu menyoroti pendekatan manajemen terhadap pekerja sebagai sarana utama mencapai harmonisasi hubungan industrial.
Memahami Pentingnya Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

Kamis, 03 Agustus 2006 - 18:40 WIB

Ketika suatu perusahaan beroperasi, maka melekatlah tuntutan dan tanggung jawab bagi perusahaan yang bersangkutan akan komunitas lokal yang ada di sekitarnya (stake holder). Bagaimana pun, kelangsungan perusahaan bergantung dari dukungan banyak pihak. Selain komunitas internal seperti pemegang saham, karyawan, keluarga karyawan, perhatian pada masyarakat sekitar juga ternyata membawa dampak positif bagi perusahaan. Demikian pengantar dari Direktur School of Business Management ITB Surna T. Djajadiningrat ketika membuka seminar sehari Leadership in Corporate Social Responsibility di Sampoerna Strategic Square Tower B, Jakarta, Selasa, 2 Agustus 2006 lalu.

Seminar tersebut menampilkan Wakil Ketua Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) Erry Ryana Hardjapamekas sebagai keynote speaker. Erry menyatakan rasa optimisnya terhadap pelaksanaan CSR di Indonesia meskipun masih harus disayangkan, banyak perusahaan yang ternyata belum memahaminya. Terutama di kalangan pimpinan puncak. Kegiatan yang bersifat sosial tersebut lebih banyak diartikan sebagai persoalan yang menambah anggaran perusahaan. "Padahal, secara teori, community support is a prerequisite for the sustainability business," ujar Erry. Menurut dia, sumbangan masyarakat sekitar baik secara materiil (seperti pembebasan tanah mereka untuk perusahaan hingga keterlibatan talent daerah) maupun non materiil (dukungan, rasa aman) sangat berpengaruh bagi keberlanjutan pengembangan perusahaan. Sumbangan inilah yang kemudian melandasi tanggung jawab sosial perusahaan untuk menyejahterakan komunitas lokal tersebut, selain sebagai ‘balas jasa’ dukungan yang mereka berikan. "Ya, kita seperti nyogok ke masyarakat lah. Tapi itu lebih baik daripada nyogok pejabat," tambah dia.

Pembicara dan panelis lain yang hadir dalam seminar itu adalah pejabat Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral (ESDM) Sembiring, Presiden Direktur Newmont Pasific Nusantara Noke Kiroyan dan peneliti senior Environmental for Sustainable Development Arif Budimanta. Masing-masing mengupas karakteristik kepemimpinan bagi pengembangan CSR di perusahaan. Diskusi diperkuat dengan paparan Rozan Anwar dari DDI (Daya Dunamis Indonesia) yang menekankan pentingnya peran sumber daya manusia dan partnership untuk menginspirasi pentingnya CSR dalam denyut bisnis perusahaan. Selain itu, hadir pula Sapto Sakti, salah satu petinggi di Sampoerna Foundation yang menyoroti peran NGO dalam mendukung proses CSR agar dapat diterima dengan lebih baik oleh masyarakat lokal.

Seminar diikuti oleh beberapa perusahaan ternama di Indonesia, seperti PT. Freeport, Newmont Pasific Nusantara, PT. Astra, Bank Negara Indonesia, PT. Pertambangan Bukit Asam, Daya Dunamis Indonesia, Dexamedica, Krakatau Steel, Astra Agro Lestari, PT. Telkom, hingga H.M. Sampoerna dan Sampoerna Foundation sebagai tuan rumah. Peserta yang tercatat sejumlah 68 orang, diantaranya para mahasiswa School of Business Management (SBM), sebuah sekolah manajemen bisnis yang merupakan koorporasi Sampoerna dengan Institut Teknologi Bandung (ITB), yang memang sedang soft opening pada tanggal yang sama. Seminar sehari tersebut diharapkan akan meningkatkan kesadaran pentingnya CSR dalam manajemen strategis perusahaan baik jangka pendek maupun kelangsungan perusahaan secara jangka panjang, serta memperoleh wawasan dan pemahaman mengenai langkah-langkah implementasi CSR secara tepat dan terarah.
Karyawan Harus Tahu Target Perusahaan

Kamis, 26 November 2009 - 11:41 WIB

Perusahaan harus memastikan bahwa segenap karyawan mengetahui tujuan bisnis yang ingin dicapai. Banyak perusahaan tidak mampu mencapai targetnya karena karyawan tidak tahu tujuan dari perusahaan sehingga mereka tidak dapat bekerja optimal.

Demikian salah satu benang merah yang bisa ditarik dari pemaparan Direktur Eksekutif the Center for Advanced Research pada FranklinCovey Co. USA Dr Dean Collinwood dalam seminar ”Execution Day” yang digelar lembaga konsultan SDM Dunamis di Jakarta, Rabu (25/11).

”Di Amerika Serikat, 44 persen dari karyawan yang disurvei tidak tahu tujuan perusahaan. Lantas, bagaimana mereka bekerja optimal? tanya Collinwood retoris.

Selain tidak tahu tujuan, tambah dia, penyebab lain dari tidak tercapainya target adalah kegagalan perusahaan mengeksekusi strategi. Termasuk, tidak tahu bagaimana mencapai tujuan, tidak memiliki ukuran yang memantau pencapaian, dan tidak adanya tanggung jawab dari pihak-pihak yang terlibat.

Collinwood mencontohkan, perusahaan tambang Micare di Meksiko berhasil meningkatkan produksi dari 1,3 juta ton per tahun menjadi 3 juta ton per tahun setelah target usaha didistribusikan langsung ke karyawan.

”Karena target perusahaan diketahui bersama, maka tiap divisi tidak bekerja sendiri-sendiri untuk mencapai target mereka masing-masing, melainkan bekerja dengan kerangka berpikir lebih luas untuk saling mendukung kerja divisi lain agar tujuan perusahaan tercapai,” ujar dia.

Dalam koteks Indonesia, Agi Rachmat dari Dunamis menyampaikan, bila dilihat dari seberapa baik suatu organisasi dan unit kerja mengeksekusi tujuan dan sasaran perusahaan (biasa disebut xQ), maka jawabannya masih relatif rendah. Rata-rata xQ perusahaan Indonesia 55 poin, berbanding dengan Asia Pasifik 61 poin, AS 59 poin, dan global 58 poin.
SDM itu "Software" bagi Inovasi dan Layanan

Rabu, 30 Desember 2009 - 11:52 WIB

Inovasi produk dan layanan merupakan "hardware" yang bisa dilakukan oleh perusahaan mana pun asal ada dana investasi. Namun, semua itu perlu "sofware" untuk melaksanakannya, yang tak lain sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas.

Demikian diungkapkan oleh Direktur SDM dan Umum PT Garuda Indonesia Achirina dalam seminar yang mengiringi acara pemberian penghargaan 2009 Indonesia Human Capital Study (IHCS) di Hotel Ritz-Carlton Jakarta Pasific Place, pekan lalu.

Achirina mengungkapkan, di bawah kepemimpinannya sejak 2005, departemen HR Garuda telah melakukan apa yang disebut "trasformasi insan Garuda". Yakni, menerapkan strategi yang terintegrasi untuk menciptakan organisasi yang berkinerja tinggi.

"Kita melakukan transformasi SDM, dari suportif menjadi inovatif, dan dari berorientasi pada aturan menjadi berorientasi pada hasil, yang semuanya itu tentu saja tetap berpedoman pada prinsip-prinsip safety, on time dan service," jelas dia.

Selain itu, tambah Achirina, Garuda juga mengembangkan cetak biru yang komprehensif demi terciptanya budaya perusahaan, lahirnya future leader dan terwujudnya employee engagement.

Menyinggung soal adannya larangan terbang ke Eropa bagi Garuda, Achirina menegaskan bahwa hal itu sama sekali tidak berkaitan dengan kualitas SDM. "Sebab itu kan tidak hanya berlaku bagi Garuda, melainkan larangan itu ditujukan kepada regulator yang dalam hal ini pemerintah Indonesia," papar dia.

Sedangkan mengenai kesan yang telanjur melekat di masyarakat bahwa pramugari Garuda itu "tua-tua", Achirina mengatakan, pihaknya juga sudah melakukan transformasi dalam hal tersebut.

"Kami menawarkan program pensiun dini bagi pramugari yang sudah berusia 46 tahun, di samping menerapkan trik-trik lain, misalnya dengan memberlakukan body mass index. Kasarannya, bagi pramugari yang nggak bisa menjaga proporsi tubuhnya sehingga gendut, harus keluar," papar dia.

Telkom dan Adira Mendapat Apresiasi dalam Pengelolaan SDM

Selasa, 29 Desember 2009 - 12:07 WIB

PT Telkom dan Adira Finance mendapatkan apresiasi dalam pengelolaan sumber daya manusia. Apresiasi terutama ditujukan terhadap aspek Employee Engagement dan Human Capital Management System yang mereka terapkan.

Apresiasi tersebut diberikan oleh Majalah Human Capital yang bekerja sama dengan Dunamis Consulting menggelar "Indonesia Human Capital Study" (IHCS). Tak kurang dari 25 perusahaan berpartisipasi dalam studi ini, termasuk Indosat, Pertamina, Pfizer. XL, BII dan Danamon.

"Kalau dikategorikan, ada 8 perusahaan keuangan, 5 telekomunikasi, 4 barang konsumsi dan selebihnya kita kategorikan ke dalam lain-lain," jelas Human Capital Solution Head Dunamis M Hamdani ketika mempresentasikan hasil-hasil temuan IHCS 2009 di Jakarta, pekan lalu.

Head of Consulting Group Dunamis Alex Denni menegaskan, "Ini bukan ajang perlombaan atau award, tapi merupakan bentuk apresiasi kita pada praktik-praktik yang terbaik, yang tujuannya untuk mencari bench mark di dalam negeri."

Gambaran

M Hamdani mengakui, hasil temuan IHCS yang baru pertama kali diadakan di Indonesia ini masih bersifat umum. Namun, dari temuan tersebut diharapkan masyarakat HR mendapatkan gambaran yang bisa dijadikan pijakan untuk perbaikan ke depan.

Hamdani menemukan antara lain tingkat turn-over karyawan tertinggi terjadi di industri keuangan, dengan angka rata-rata di atas dua digit. Sedangkan untuk industri telekomunikasi, trennya terus meningkat.

Ditemukan juga bahwa yang paling diinginkan karyawan dari perusahaan adalah kesempatan dan fasilitas pengembangan kompetensi, baik hard skill maupun soft skill, yang berkesinambungan. Di samping, tentu saja, jenjang karier yang jelas, evaluasi yang transparan dan sistem reward/punishment yang adil.

Ketika sampai pada soal tantangan utama yang dihadapi perusahaan dalam menerapkan Human Capital Management System, IHCS menemukan bahwa keluhan terbanyak adalah mengenai talent management dan pengukuran kinerja.

MEREKRUT DAN MENGELOLA KARYAWAN




Sumber Daya Manusia menjadi sangat penting karena hal inilah yang akan menggerakkan usaha Anda sehari-hari nantinya. Bila Anda memulai usaha ini sendirian mungkin tidak akan terlalu jadi masalah. Tapi, kalau Anda merekrut pegawai dalam usaha Anda, maka Anda harus memperhatikan masalah kepribadian dan kemampuannya. Kalau pegawai Anda akan berhadapan langsung dengan pelanggan Anda, pilihlah orang yang sopan dan ramah. Bagaimana, sih, lika-liku merekrut dan mengelola pegawai?

Sebagai pelaku usaha maka Anda harus berani menempatkan diri sebagai pemimpin usaha itu. Ketika usaha berkembang pengusaha juga membutuhkan karyawan dan biasanya pengusaha menginginkan karyawan yang sudah ‘jadi’. Karena itulah ketika mencari karyawan sebaiknya tulislah 6-7 kriteria, baru dicari calon yang memenuhi. Tapi yakinlah tidak bisa 100% semua syarat tersebut dipenuhi, maka harus diambil prioritas kriteria yang paling utama. Kekurangan beberapa kriteria itu merupakan tanggung jawab pimpinan untuk membinanya.

Begitu pentingnya peran karyawan dalam memberikan pelayanan, sehingga banyak para pengusaha yang berpendapat bahwa mereka harus menjual 20 % produk, sisanya menjual pelayanan. Sektor pelayanan ini sangat berhubungan erat dengan emosi pelanggan, kalau produknya bagus ditambah dengan pelayanan yang ramah, cepat dan efisien, maka dijamin konsumen akan loyal dengan produk kita. Sebaliknya, karyawan yang jutek tak hanya membuat pembeli kapok dan malas melakukan transaksi tetapi juga enggan untuk kembali lagi ke tempat usaha semula. Sementara bagi pemilik usaha, ia kehilangan kesempatan menuai keuntungan akibat sikap karyawan yang minus terhadap konsumen. Padahal sesuai dengan pepatah lama, yang menganggap seorang pembeli adalah raja mewajibkan pemilik usaha untuk memberikan service sebaik mungkin kepada pelanggannya.

Merekrut karyawan ternyata tak semudah metromini mengangkut penumpang di halte. Sebab, ada beberapa langkah yang harus dilalui selama proses perekrutan tersebut. Memang, itu bukan patokan mati. Sebab, semuanya tergantung dari keinginan Anda. Mau pilih simpel atau konsisten melalui semua tahap.

Menambah karyawan bisa terjadi secara mendadak. Bisa karena ada order besar yang datang tiba-tiba, ada pekerjaan baru di perusahaan, kebutuhan regenerasi untuk menjaring wajah-wajah baru, hingga karena karyawan yang mengundurkan diri mendadak. Nah, daripada pesanan terbengkalai, merekrut karyawan anyar adalah sebuah pilihan.

Ada beberapa hal yang tampaknya perlu kita cermati ketika akan menggaet pegawai baru.

1. Merekrut orang harus sesuai dengan sifat, misalnya minat bekerja di restoran tapi tidak mau melayani orang dan susah tersenyum tentu tidak cocok. Jadi bukan hanya skill, tapi attitude juga harus disesuaikan dengan bisnisnya. Wajah cantik dan ganteng saja tidak cukup. Sebagai pemilik perusahaan, kita juga perlu karyawan yang mengantongi sederet persyaratan yang kita ajukan. Tujuan utama dari proses perekrutan dan seleksi ini adalah untuk mendapatkan orang yang tepat di bidangnya agar mereka mampu bekerja secara optimal. Memang, kedengarannya sederhana dan sangat simpel. Namun, sejatinya proses tersebut sangat kompleks, memakan waktu lama, dan biayanya besar. Sudah begitu, tidak ada jaminan bahwa si calon karyawan itu benar-benar sesuai dengan keinginan si pengusaha. Ini ibarat berjudi bagi pengusaha.

2. Karena bisnis UKM itu skalanya kecil maka interaksi dengan pemilik tinggi, maka harus ada kecocokan sifat. Kalau merekrut kalangan keluarga belum tentu cocok sifatnya, malahan kita kadang tidak bisa membedakan hubungan profesional dengan kekerabatan. Kecuali anak yang bisa membantu. Karyawan ini bisa dicari lulusan sekolah kejuruan.

3. Setelah merekrut dan mengembangkan keahlian, perlu memperhatikan leadership atau kepemimpinan karyawan. Karena semakin besar perusahaan, maka harus ada level selanjutnya yang diserahi sebagian pengelolaan perusahaan, dan kepemimpinan karyawan ini harus dilatih benar. Pemegang pekerjaan harus tahu tugasnya secara tepat.

4. Imbal jasa dengan menerapkan open management sangat bagus bagi usaha UKM, dimana karyawan tahu seberapa besar keuntungan perusahaan sehingga meningkatkan sense of belonging atau rasa memiliki perusahaan.

Menyewa Tenaga Kontrak.

Ada kalanya, perusahaan harus mendapatkan karyawan tambahan dalam periode waktu tertentu. Hal ini biasanya karena ada order besar, atau pesanan produk yang harus selesai pada waktu tertentu. Salah satu jalan yang ditempuh pengusaha adalah mencari karyawan kontrak atau pekerja yang dibayar harian atau mingguan bahkan ada yang dibayar berdasarkan produk yang diselesaikan. Misalnya pengusaha katering yang mendapatkan order di luar kemampuan karyawan tetapnya atau pengusaha souvenir yang menerima banyak order yang harus diselesaikan segera.

Menyewa tenaga kontrak cukup menguntungkan kedua belah pihak. Si tenaga kontrak bisa mendapatkan pengalaman, uang, dan kesempatan untuk belajar di perusahaan tersebut. Sebaliknya, pengusaha juga merasa terbantu dengan tenaga lepas yang sudah mempunyai pengetahuan dasar di bidangnya dan tak perlu repot menggaji bulanan.

Cara Merekrut Karyawan

Umumnya, para pengusaha pasti akan menyebarkan informasi bahwa bisnis yang sedang dijalankannya sedang membutuhkan tenaga tambahan. Menjaring wajah baru bisa melalui beragam cara. Contohnya, melalui iklan, perusahaan pencari tenaga kerja, lembaga pendidikan, organisasi buruh, dan sebagainya. Perusahaan juga memilih lebih dari satu metode, tergantung dari situasi dan kondisi yang terjadi saat itu. Mana yang lebih efektif?

Dengan pertimbangan tertentu, beberapa pengusaha mengaku lebih suka mengambil tenaga kerja dari lingkungan sekitar mereka. Salah satu pertimbangannya, lokasi dan keamanan perusahaan. Jika karyawan bermukim di belasan bahkan puluhan kilometer dari tempatnya bekerja, tentu saja akan menggerus upah untuk ongkos transportasi. Apalagi perusahaan yang buka 24 jam dan menerapkan sistem kerja berdasarkan shift, bila tidak didukung oleh tenaga kerja dari lingkungan sekitar tentu akan kerepotan saat mereka bekerja di shift malam.

Beberapa pengusaha juga mencari karyawan hasil rekomendasi dari sahabat dan kerabat terdekat. Informasi dari mulut ke mulut, juga biasanya lebih tepat sasaran, karena kualitas dan kriteria sudah terbukti dan ada penjamin dari si pemberi rekomendasi. Sebab, mau tak mau si pemberi rekomendasi ikut bertanggung jawab dengan kinerja si pekerja. Selain itu, ongkosnya lebih ngirit, karena tidak mengeluarkan biaya untuk beriklan di koran.

Menentukan Kriteria

Apa yang perlu diperhatikan soal kualifikasi pegawai? Banyak pengusaha UKM yang tak mengharuskan karyawannya mengantongi ijazah perguruan tinggi. Siapapun orangnya, asal punya keistimewaan dan keterampilan di bidangnya, bekerja bagus, mau belajar, jujur, dan loyal itu sudah cukup. Yang diutamakan keahlian ketimbang pendidikan formal.

Karakter karyawan juga perlu. Persoalan karakter ini jadi penting, terutama untuk pekerjaan yang berhubungan dengan uang. Misalnya, untuk bagian penagihan atau keuangan. Jika si karyawan tukang tilap, tagihan bisa “hilang mendadak” karena duitnya dipakai duluan.

Bagi pengusaha di bidang pelayanan atau jasa seperti bengkel motor mobil, selain keterampilan, prestasi di bangku sekolah juga menjadi ukuran. Biasanya dicari lulusan sekolah menengah kejuruan (SMK yang dulu bernama STM). Selain itu, calon karyawan juga melalui tes psikologi, tes IQ, tes teknis, dan tes wawancara. Penetapan syarat yang sedemikian itu ternyata tak melunturkan minat para pelamar.

Merencanakan Pelatihan

Setelah mendapat karyawan baru, yang harus dipikirkan kemudian ialah melatihnya. Ada yang menyebutnya sebagai masa magang karyawan, atau masa kontrak. Tujuannya untuk mengenalkan dan memahamkan karyawan baru terhadap bidang yang akan mereka geluti. Kendati penting, sejumlah perusahaan meniadakan kegiatan ini.

Bagi pengusaha, pelatihan ini bisa menjadi titik awal menilai kinerja karyawan. Umumnya, ada eveluasi di setiap periode tertentu. Pengusaha berhak menilai perilaku, tanggung jawab, penghargaan terhadap pekerjaan, absensi, dan kompetensi. Jika sesuai dengan standar, artinya karyawan berhak untuk tinggal di perusahaan tersebut. Sebaliknya, calon karyawan harus rela cabut karena dinyatakan tidak lulus.

Menurut pengalaman para pengusaha, tak sulit menentukan si karyawan anyar berhak menjadi karyawan tetap atau tidak. Kita cukup melihat performa selama enam bulan hingga satu tahun. Jika selama menjalani masa percobaan si calon karyawan tersebut tidak pernah mendapat peringatan, teguran, atau tidak melakukan kesalahan, berarti si pengusaha tidak salah pilih orang.